建立新框架：追求创新而非改良

关于7-Eleven的门店扩展在之后还会详细叙述。简单说来就是采取特许加盟的扩店方式，也就是让现在零售店变成加盟店，再由此发展成特许加盟连锁。别说在美国没有将现已存在的零售店改成加盟店，并形成特许加盟系统的先例，甚至在其他国家也没有类似的先例。

这个日本7-Eleven特有的店铺发展模式，不需要具备庞大的资金，短时间内就可以大量扩店。在笔者看来，这就是将传统商业常识认为不可能的事情化为可能。

7-Eleven起步之后，首先碰到的中秋节和新年是在1974年，当时的门店数量大约为15家。这时候，伤脑筋的问题来了。

标榜全年无休的7-Eleven，当然新年也必须开店做生意，但是负责配送商品到门店的批发商在这段时间却没有上班。按照从前的社会常识来说，这是理所当然的。但在商品停止配送的情况下，7-Eleven就无法开店营业。那么，究竟该怎么办才好呢？

当时的主管想出了各种方法。所幸按照铃木的经营理念，7-Eleven采取的是门店密集的优势扩店策略。有人因而提出了一个主意，能不能试着在15家门店的中间位置找一块空地，在那里搭上帐篷，把商品摆在那里；主管们分工合作，利用自己的车辆把商品送到门店。

这个提案遭到了铃木的大声呵斥：“说什么蠢话！现在只有15家、20家的规模或许可行，以后发展到1000家、1万家门店时，你们还能这样做吗？”

“去说服批发商让他们在新年期间继续配货。”铃木的一声号令下，传统常识中所没有的商品配送系统就这样开始建立起来。

从下游（零售业）到上游（制造及配送体制）进行组织再造的流通革命，并以此为基础开始发展，形成了与生产者、制造商之间共同合作，也就是一般所谓的“制售同盟”的模式，成为建立跨时代供应商系统的契机。而这就是主导了今天从零基础支撑7-Eleven加盟店日常活动，世界上别无他例的制造方、运送方、销售方的共同合作体制——策略联盟。(www.xing528.com)

策略联盟体制将在其他章中另做介绍。总之，以往的生产者、制造商和批发商，在零售业的生产流通体制里，为有需要的人在他需要的时候，将其所需的商品和服务提供给他，并且要超过顾客本身的期望（包括味道、新鲜度、安全、安心等品质，卖场环境舒适度以及价格等方面在内），根本不可能实现。但是通过策略联盟就能达成从顾客立场出发的高满意度和高价值的商品，买方的需求日益改变，价值选择越来越敏感，倘若在这样的环境下，商品和商品结构十年如一日，一成不变，顾客就会觉得腻烦。一年有替换70%商品的商品革新以及支撑商品革新的商品开发，都是在策略联盟体系下才可能办到的。

7-Eleven的加盟店主要由现有的零售业、服务业转换而来，直接利用原本的店铺，所以在卖场空间方面，无论如何都只能取得小规模的空间。在克服物理空间限制方面，7-Eleven供应系统发挥了很大的效用。因为后场没有仓库，为了不在店内囤积库存，面对顾客又不能缺货，就要实现“提供给顾客他所需的东西，并且在他想买的时候就能买得到”的商品结构，而这也实现了世界流通业和零售业历史上，从未有过的“少量、多样、多频率供货”体系。然后再以此为基础，串联传统生产、流通架构和体制，形成革命性的“共配系统”。

共配系统打破了制造商和企业之间的高墙，并且跨越了商品品类的框架，组成了共同配送的体系。根据商品的物流温度层和到货频率（比如，一天配送3次的新鲜商品，或是一日一次、一周一次的配送频率）进行共同配送。

通过这种方式，制造商和供应商无须负担过高成本，并且能在高效率下提供堪称是效果极佳（对顾客而言）的商品结构。对加盟者来说，对加盟店来说，则能得到提升营业效果的物流配送体系。

这类案例不胜枚举，但全都不是对既有体系的改革或改良，而是从零开始建立起前所未有的体系。从顾客的立场来看，从前那些不可能的事情，成为可能。

现在，7-Eleven更进一步地挑战革新和进化，凭借“站在顾客的立场”和“又近又方便”的理念，朝着创造自我新价值的方向，着手打造新型便利店。

这时候还有一项利器。那就是从未间断过的进化和革新所建构出来的种种架构和系统，能不能将之作为新事业开拓的基础而进行活用呢？向明天迈进的7-Eleven，已经从顾客的立场开始进行革新和进化了。