7-Eleven：迈向又近又方便的门店革新计划

由此看来，成为当今日本，应该说是全球便利店典范的经营模式几乎全部源自于日本7-Eleven，而不是先有其他成功典范之后，7-Eleven再去跟随和模仿。这一切全是根据铃木一贯提倡的“假设与验证”，利用自己的双手来发掘时代变化的需求，挖掘人们的潜在需要，从而实现商业盈利。

然而，无论是发掘潜在需求还是开拓客源，只有通过自己的双手努力探寻，才会获得成功，才能逐渐看到充满潜力的新需求、新市场以及新顾客。

这就好像某个人在柳树下抓到泥鳅，其他人就聚在这里纷纷效仿，也都想抓到第二条、第三条泥鳅。业界同行也开始从事相同的生意。当然，这时就会形成同质竞争。在某种程度上来说，新加入者所形成的竞争可能会扩大市场本身，但是不久之后，同质竞争就会引发市场饱和，发生所谓的门店过多的情形。

一般说来，包括长期引领时代的7-Eleven在内，便利店行业一旦发生营业额成长停滞的情况，就会进而引发更为严重的大萧条。如同前面所说，营业额低迷发生在2010年度决算的时间点上，当时的确出现了这种状况。

大家受过去经验的束缚，都认为“所谓的便利店就是这样”。所有同行都在提供同质、类似的产品，结果必然陷入同质竞争，进而裹足于价格竞争的泥潭中。

在这种情况下，7-Eleven同样面临着巨大的阻碍。

那是因为7-Eleven自身也开始被自己一手打造的便利店模式所束缚。换句话说，正如前面所提到的那样，虽然日本便利店模式几乎都是由7-Eleven一手开创的，但是不知何时，7-Eleven自己本身也开始被这个模式所束缚。

营业额方面出现的严峻状况不是因为门店过多的缘故，也不是因为经济环境恶化所引发的需求低迷或经济不景气的关系，而是在不觉中陷入了同质竞争的缘故。

自7-Eleven创立以来，铃木便以“绝对不模仿他人”为宗旨，不断挑战自我，创造新型便利店，坚持站在顾客的角度上，从而实现自身的差异化。铃木对这种同质竞争的状态抱有极大的危机感。

因此，他开始在公司内部高声强调“独特性与创新性”。这就与他关于第二商品部的构思关联到一起。其中，最为重要的策略课题就是对自己一手创建的，如今被视为常识的便利店模式（形象）进行再认识，继而亲手打破它。

那么，究竟该往什么方向推动这项创造性破坏呢？

尽管在公司内部呼吁“推翻长久以来自己一手建立的传统便利店模式，打造便利店新形象”，却也不是说“做什么都行”。这时就有必要明确自己要走的大方向及新方向了。如若不然，就算特地成立第二商品部，也依旧无法充分理解其象征意义，无法获得重生。(www.xing528.com)

提到明确的方向，7-Eleven的确有明确的方向，那就是“又近又方便”的新理念。

铃木曾经这样说过：

“在公司内部会议上，当我说出这句话时，所有人都认为‘这个主意不错，就这么办吧’。于是，‘又近又方便’就正式成为我们公司的新理念。这可不是我强加的，而是在大家的共鸣和共识之下，决定7-Eleven迈向新时代的方向。”

以这个新的事业理念为基础，抛开过去成功经验中得到的一切，完全立足于因环境变化而产生的新需求和生活的新需要，彻底深究“新生活的便利=怎样的便利店？”

为此，公司的应对措施之一（至多只是算作其中之一），同时也是为了表示对这项挑战的支持，就是在组织架构上设立了“第二商品部”。

在步入2013年之后，笔者得到了一个令人意想不到的消息。那就是7-Eleven成立了一个直接受铃木管辖的组织“门店革新计划”部门，人数虽少，但任务却是从根本上改变传统便利店的存在模式，创造新型便利店。当时，社会上几乎还没有人知道这件事，详细的业务内容也不得而知。然而，从铃木特别设置人数如此少的背景来看，应当可以确定和之前所谈的第二商品部有异曲同工之处。

一言以蔽之，7-Eleven开始向“又近又方便”的商业主题开拓相关资源，展现出旺盛的攻击态势。

正如铃木设置第二商品部的初衷那样，“自身的存在模式必须因时代变化而变化”，这股紧张感开始弥漫在整个企业中。商品开发自然不用说，销售、营运甚至门店开设等，7-Eleven的所有部门都开始发生巨大的变化。

这股新兴力量成为7-Eleven重构组织的契机，第二商品部也被吸收到新成立的“门店改革计划”当中。

如今，7-Eleven正朝着铃木所说的“第二阶段”飞速前进。