“当便利店总数达5万家之后，整个行业就会面临饱和状态。”说出这话的人正是紧追7-Eleven之后的大型连锁便利店的管理高层。
对此，铃木以一句“我实在无法理解这话的意思”，便彻底否定了“5万店界限论”。尽管如此，随着门店数量越来越接近5万家，正如前文所介绍的营业额数据那样，原本一路顺利发展与成长的便利店行业的确看到了一丝阴影。2010年2月底的决算表明，全部门店的日均营业额趋于回落，眼看7-Eleven也落入了无一例外的情况。
尽管经济环境恶化是原因之一，但是对于日本便利店行业营业额的低迷和萧条，大部分业内人士都将原因归咎于门店数量过多。换言之，已达到某种饱和状态。
于是，“5万店界限论”的说服力日渐增强。
然而此时，唯有铃木不认同这种说法。
“如果大家都做相同的生意，随着门店数量的增加，当然会出现饱和、过剩的情况。但是如果能够做出差异化，换言之，追求人无我有的独特性存在价值，就算其他店有上万家之多，也等于没有。”对于持有这种论点的铃木来说，过剩与饱和，即店铺数量过多导致发展受阻的观点根本说不通。
反过来说，如果店铺数量增加到4万家、5万家，营业额就会变差，那也是因为整个行业陷入同质竞争的关系，是实现自我差异化的不够努力所导致的。
更为重要的一点是，铃木认为，便利店经营墨守成规，没有努力开拓新需要、新市场和扩大顾客群，这也是营业额增长停滞不前的重要原因。在铃木看来，必须着眼于世界的变化，从这个变化所带来的新需求中挖掘出新的商机。因此，必须坚持抛开过去、时常挑战新事物的思考方式。
根据上述两点，铃木在公司里推行其主张。“我们现在最必要的工作就是追求独特性和创造性。这样一来，即便在一般人认为门店数量过多、市场环境封闭的情况下，依旧可以保证营业额实现持续的上升及发展。”
7-Eleven登陆日本届满40年。(www.xing528.com)
众所周知，当年铃木在伊藤洋华堂提出发展7-Eleven时，遭到当时公司董事及主管们的一致反对（详细介绍请参见绪方之行所著的《7-Eleven的奇迹》）。他们反对的理由是“这在日本没有成功的先例，也不能保证顺利进行”。铃木身为当时伊藤洋华堂最年轻的董事，面对如此之大的反对声浪，并没有退让。为什么这项事业伊藤洋华堂非做不可？其成功的可能性有多大？在这些问题上，他一步都没有退缩，始终坚持自己的观点。结果出现了“既然你这么说，那就由你来做”的局面，于是铃木就承担起了这项事业的创办工作。
在当时，虽然流通业流传着这样一种经营理论，“所谓的经营策略就是顺势而为”，但是铃木并没有顺势而为地开启7-Eleven事业。
换句话说，他不是在便利店的需求和市场已经存在的情况下着手这项新事业的，也不是因为客人已经站在跟前才开始想到做这项买卖的。
铃木自己一手开创了这项生意，挖掘出事业繁荣所必备的需求——市场和顾客。换句话说，铃木利用自己的双手开创出了自己所需的时代潮流。
例如，今天包括7-Eleven在内的所有便利店全都毫无例外地售卖盒饭、饭团等米饭类食品，此外还售卖熟食；即使到了夏天，也依旧提供“关东煮”。
在便利店里还设有ATM机和咖啡机，冰淇淋则摆放在开放式大冰柜里售卖，另外还提供音乐和游戏的下载，也可以买到飞机票等。总而言之，便利店广泛地提供了方便我们的日常生活的服务及商品。
另外，在大多数人的印象中，“便利店就是售卖这些商品及服务的店家”。业内人士同样也这么认为。
但是在7-Eleven的创立期或者说在更早以前，附近的商店会提供这些商品和服务吗？应该说，是7-Eleven和后续登场的其他便利店将这类商品和服务纳入到“商品结构”中的吧。
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