全球最大便利店加盟组织：7-Eleven的成功经验

2016财年，全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴有3.6万多名员工，创造了427亿元人民币的庞大利润；而7-Eleven日本公司只有8000多名员工，却令人惊奇地创造了近百亿元人民币的利润，人均创造利润堪与阿里巴巴比肩，均在120万元人民币左右。在日本经济面临最严重的衰退时，7-Eleven日本公司从1974年创立以来，仍然保持了连续41年的增长势头。一个看起来十分传统的便利店公司，居然能够长期屹立不倒，甚至能够与世界电商巨头阿里巴巴比肩，这是为什么呢？

过去十年，我阅读过很多关于7-Eleven的书籍和研究报告，也无数次作为7-Eleven的顾客去体验研究，也曾飞到日本现场考察，与日本零售业专家面对面讨论，希望能从中找到些秘诀，但总感觉还没有找到真正的秘诀。一直以来，我经常问自己一个问题：“作为在美国起家的零售业标杆，从濒临破产到全球第一，在7-Eleven一路崛起的背后，日本便利店之父铃木敏文先生究竟用什么秘诀造就了7-Eleven今天的成就”？

一、世界只有两家便利店

从1927年在美国得克萨斯州创立到现在，7-Eleven经历了近90年来世界经济的多个高峰低谷，也经历了在美国市场的衰落和重生。7-Eleven便利店的前身是成立于1927年的美国南大陆制冰公司，每天营业16小时，从早上7点开门到晚上11点打烊，不仅销售冰块，还销售牛奶、鸡蛋、面包等深受当地居民欢迎的日常生活用品，这是便利店的萌芽。1946年，南大陆公司正式改名为7-Eleven，从而真正拉开了便利店时代的大幕。

7-Eleven就是便利店的代名词

在零售业有一种说法：“世界只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。作为全球最大的便利店特许加盟组织，截至2016年2月底，7-Eleven在全世界17个国家和地区已开了58904家店。

1963年，31岁的铃木敏文先生加入日本零售集团伊藤洋华堂，当时还是零售业的门外汉。1973年，铃木敏文先生亲自带领团队，经过艰苦的谈判，拿下了美国7-Eleven在日本的特许经营权，正式创办日本7-Eleven。那一年，铃木先生刚刚40岁。1991年3月，日本7-Eleven接受美国公司的请求，收购其73%的股权并成为其最大的股东，7-Eleven美国公司从此绝处逢生。

人效比肩阿里巴巴

日本7-Eleven公司隶属于日本柒和伊控股集团（SEVEN＆i），是集团的基石和盈利主力军。我从其集团官方网站上查阅了7-Eleven日本公司2016财年（从2015年3月1日到2016年2月29日，下同）的财务表现，其零售总额为42910亿日元，相当于2473亿元人民币[（按2016年2月29日当日人民币汇率中间价100日元兑5.763元人民币计算，下同）]，在全日本便利店市场所占份额超过40%，是第二名的两倍；收入7936亿日元，相当于457亿元人民币；加盟费及相关收入货币化率超过18.5%；毛利7163亿日元，相当于人民币413亿元，毛利率超过90%；税后净利润超过1629亿日元，相当于93.8亿元人民币；在集团旗下兄弟公司伊藤洋华堂、崇光和西武百货板块业务整体出现亏损的情况下，贡献了集团101%的利润；净利润率高达20.5%，超过全球所有零售企业（全球平均水平在3%左右）。每一个数据都足以让人深感震撼。

近百亿元人民币的利润简直就是一个世界奇迹，日本便利店行业排名第二到第四位的3家连锁店的利润总额都不及7-Eleven的一半。这个利润额大约也是中国地区盈利能力最强的高鑫零售（包括大润发和欧尚）的4倍、永辉超市的6倍。然而，2016财年，7-Eleven日本公司的全职员工只有8054人，人均创造利润2023万日元（相当于116万元人民币）。

二、7-Eleven共享经济学

传统企业正在步入线性组织的黄昏，与几千年来农民种地和工业生产的商业模式一样，一亩地打一千斤粮食，要打一万斤粮食就还得种九亩地。按照传统加盟连锁模式组织起来的零售商，正是按照这种线性增长的商业逻辑，边际成本越来越高，进入老年，正在逐步丧失竞争力，一起步入黑暗前的黄昏。

7-Eleven日本公司经营总面积2439550平方米，单店平均经营面积131平方米，全日本开有18572家连锁店，其中直营店只有501家，每天有超过2000万人次光顾7-Eleven，享受24小时的全天候和全渠道的便利服务。

7-Eleven基本没有自己的直营商店，也没有一家工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的，但却成为坐拥近百亿元人民币利润的零售企业。

这是为什么呢？首先，7-Eleven不仅是一家商店，更是一个具有互联网基因的共享经济平台。

从利益共同体到命运共同体

法国历史学家费尔南·布罗代尔说：“所有想法都从接触与交换中获得生命。”今天，对财富和经济保证的理性追求产生了非零和游戏，所有参与方都获得了巨大的回报。

7-Eleven既是一个特许加盟连锁的利益共同体，又是一个休戚相关的命运共同体。作为日本零售业最大的B2B共享经济体，7-Eleven构造了一个相互依靠的生态系统。在这里，我们看不到冷血的无情厮杀，也听不到惨烈的战马嘶鸣，铃木先生“不战而屈人之兵”的智慧团结了一大群热爱零售业的人们。

7-Eleven日本公司只聘用了8000多名全职员工，其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员。其总部的商品部门只有150名员工，除去从事品质管理及原料调度的人员之外，实际担任商品开发工作的员工约有100名，平均一名开发人员就能卖出420多亿日元的业绩，而且他们不只是负责进货，还要承担每年超过70%的新商品开发和更新。

7-Eleven日本公司在已经开店的区域中设有171家专用工厂，几乎所有工厂都是由制造商或供应商投资。高频率地将商品配送到各加盟店的150多座物流中心和配送车辆也是如此。然而，7_- Eleven却可以实现全球最有效率的共同配送系统。

整个共享经济体的从业人员总数超过40万人，其中在加盟店工作的超过30多万人，服务于工厂、物流配送的有10多万人。共配系统打破了制造商和企业之间的高墙，并且跨越了商品品类的框架，组成了共同配送的体系。根据商品的物流温度层和到货频率（比如，一天配送3次的新鲜商品，或是一日一次、一周一次的配送频率），进行共同配送。

所有东西都是可以共享的。7-Eleven既是共享顾客的平台，也是共享信息、共享物流、共享采购和共享金融的平台。无论是SEVEN银行、SEVEN网购或SEVEN外送餐，还是策略联盟的供应商们，7-Eleven作为一个共享经济平台，为所有参与方创造了巨大的商机。服装零售商优衣库的线上订单，可以到日本大部分的7-Eleven商店自提，这极大地方便了顾客，消费者不用在家等收快递，可以就近选择离家或者办公室最近的7-Eleven便利店收货。

全日本近两万家7-Eleven加盟店和7-Eleven总部不仅是传统的利益共同体，更是长期抱团的命运共同体。不分企业内外，超越产业之间的区分，实现协调合作的共有化原则有以下6个方面：共享观念、理念和思想，共享具体目标和目的，共享顾客，共享信息，共享系统，共享经营成果。就第一个来说，铃木敏文自创业以来，一贯坚持“时刻站在顾客的立场上思考与行动”，并以此为根本，毫不动摇。不论与加盟店的关系还是与供应商的关系，都坚持这个原则。他认为理念和思想迥异的人无法组成团队，就算理念和思想一致，倘若彼此的利益相悖，也同样无法携手合作。因此，必须以相互的兴旺与繁荣为目标。

共享是互联网精神最本原的东西，资源的价值不在于拥有，而在于使用，只有使用才能体现资源的价值。通过两权（所有权和使用权）的分离、大数据智能算法和存量激活，我们可以极好地实现共享经济价值的最大化。

三峡大坝效应

7-Eleven将工厂、配送中心和加盟店与总部结为命运共同体，前者的利益就是后者的利益，后者的革新则与前者的成果直接相关。在成为鲜食商品开发与生产的合作伙伴当中，合作时是一些曾经名不见经传的中小企业，但在7-Eleven得到发展的同时，这些企业也实现了自我成长，甚至成为上市企业。这就是共享经济的三峡大坝效应。

小店赋能(www.xing528.com)

如何帮助小店持续成长，如何应对市场的复杂变化，这需要不断支持这些门店。铃木先生不仅把加盟店和总部看作是利益共同体，还看作是同甘共苦的命运共同体。在7-Eleven与加盟店签订的合约中，有一个其他特许加盟连锁店大多都没有采取的“对加盟店有最低保证”的承诺条款。也就是说，假如加盟店的收入没有增加，甚至还低于标准的话，总部会反过来掏腰包填补差额。这项承诺将总部的责任意识用具体的形式表现了出来，而不只是空话而已。换言之，如果总部对于加盟店的协助不力，无法使加盟店的业绩得到提升，总部就必须自己承担后果。总部对加盟店的经营扶持一旦奏效，加盟店的毛利有所增加，那么总部的净收入就可以得到提升；但如果各家加盟店业绩不佳，总部便也无法生存下去。反过来说，加盟店业绩成长，总部自然就会兴盛繁荣。因此加盟店的业绩将最终左右日本7-Eleven总部的兴衰，7-Eleven所有员工必须以协助各家加盟店生意兴隆为己任。

在7-Eleven中，有一群工作人员，他们每人负责7～8家门店，从事一线门店经营指导的顾问工作，这就是OFC（营运现场指导），帮助这些门店一起成长。

此外，铃木先生过去每周（现在为每两周）都亲自主持全日本OFC齐聚东京总部的会议，每次均要充分贯彻他的经营哲学，从始终坚持面对面沟通这件事就可以看出，铃木先生自己多么重视与加盟店经营相关的信息及沟通。

小店赋能的功劳，7-Eleven单店的经营效益全球第一，平均每日接待客人超过1053人，客单价621日元；单店平均毛利率超过30%，年均销售超过1300万元人民币，日均销售超过65.5万日元，相当于人民币3.8万元，坪效大大高于日本同行，基本上是中国同行的10倍以上。中国特许加盟店铺数量最多的美宜佳公司在2015年拥有7400家门店，销售额83亿元人民币，单店日均销售3082元；中国销售额最大的中石化易捷开有2.5万个加油站便利店，2015年销售额为248亿元，单店日均销售额只有2717元。

信息就是生命

在自己不具备人手、店铺、工厂、物流设施等物质生产手段的情况下，究竟凭借什么才能利用他人持有的资源，进而成就一番大事业呢？答案就是智慧。掌握市场信息的人将控制整个产业。7-Eleven是一家商店，更是一家大数据公司。铃木先生非常重视信息系统，他说：“在其他方面的投资或花费小气些也没有关系，但在信息和沟通上的投资或花费绝对不能省。”7-Eleven始终不断进行信息系统的升级及更新，如今最新的第六代系统的投资高达500亿日元，这些年的信息系统总投资金额已达3000亿日元。

包括新商品试卖在内的关于假设和验证的相关信息，将被及时反馈给策略联盟的成员。此外，加盟店订货时所需的信息还可以通过图形订货终端机（GOT）和OFC获取。为了进一步提高各家7-Eleven门店的日常经营水平，除原来的商品库存数据、POS数据、缺货数据、报废数据外，在第六代系统中，7-Eleven还开始为各家加盟门店订货提供三项数据，以作为协助成立假设的参考，分别是立地数据、设施数据和长期数据。“立地数据”是指调查各门店周边（半径350米，徒步5分钟以内的）的家庭数；如果有商户的话，就调查其员工人数。“设施数据”主要是了解自家门店周边是否有学校或医院之类的设施，这对于日常订货作业的假设设定都能提供一定的帮助。第六代系统还根据过去的数据呈现出有关趋势及动向的数据，并提供“长期数据”。这项资料在OFC为各加盟店提供建议时，效果尤为显著。

铃木先生说：“即使拥有店铺和卖场、持有工厂或生产设备，具备物流设施，掌握了充足的人手，但是如果不知道该卖什么、该怎么卖、该卖多少量、该在什么时机卖、该卖给谁、该如何提高人的产值，那么就算万事俱备，也都是白搭。”如果不掌握信息，这些资源就只会成为无用之物，信息将左右企业的存亡。

7-Eleven的食品是销量最大的，其最大的特点是新鲜、美味，因此7-Eleven的食品配送是“根据温度管理”的。“根据温度管理”的想法来自7-Eleven注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。据了解，7-Eleven每个配送中心都分成冷冻食品配送中心和常温食品配送中心。通过在各个区域设立的共同配送中心，7-Eleven会根据产品的不同特性，将商品分为冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇淋；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。

产品就是王道，7-Eleven于2007年5月底开始推出Seven Premium自主品牌，发展非常迅猛，到2015财年，Seven Premium年营业额超过10亿日元的单品数已经超过144个，营业额为8150亿日元。SEVEN咖啡是2013年1月起7-Eleven推出的全新服务项目，并在同年9月完成了所有门店的进驻工作。它以“更充裕、优质的时间”为理念，使用独家的自助式专用机器为顾客提供优质咖啡。每家门店平均每天卖出10杯，有些门店甚至能卖出三四百杯。一年约有四亿五千万杯的销量。换算成总销售额的话，也就是创造出了500亿日元的新市场。可以说，7-Eleven一举成为日本排名第一的现煮咖啡销售连锁店。为什么SEVEN咖啡如此受欢迎呢？它和其他咖啡有什么不同之处呢？那是因为7-Eleven提供的每一杯咖啡都追求绝对的品质。

顾客立场就是用户思维

作为“日本便利店零售之父”，铃木先生深谙便利店的管理之道，他提出应实行单品管理，掌握天气营销，重视信息和数据，重视机会损失。作为“新经营之神”，铃木敏文的经营思想具有普适性，他倡导“朝令夕改”，追求差异化，追求经营品质，追求做人的生意。铃木敏文先生虽然口头上没有经常谈到互联网思维，但在我看来，铃木先生是最具有互联网思维和行动能力的企业家。

铃木先生的经营哲学就是“彻底站在顾客的立场上来思考和实践”。他经常会说“站在顾客的立场”，而不是说“为了顾客着想”。为什么他要刻意用“立场”这个词语来表达呢？他说：“即使是现在自己办不到的事，或者按照现今产业和商业常识来看是不可能的事情，同样要勇于挑战。换言之，即便要改变一直以来的做法、方法、构架、技术、系统、思考模式、创意、设想，也必须实现顾客所要求的东西。”

回顾创立以来的40年，如果问7-Eleven能够持续发展和成长的秘诀是什么，铃木敏文给出的答案是：“一切都彻底站在顾客的立场来思考和实践。”

快速迭代：朝令夕改

“假设、实践、验证”正是7-Eleven快速迭代的经验根基，也是铃木敏文式经营的根基。冬天，北海道地区的7-Eleven店准备了大量空间贩卖冰淇淋，当地生意人纷纷嘲笑说：“谁会大冬天里吃冰淇淋呀！”但是，铃木先生说：“家里暖气开得很足，如果能吃上冰淇淋，客人应该会很开心吧！”这就是站在顾客的立场进行假设，不受传统观点和既定观念的束缚，并通过实际销售进行验证。利用这种“假设和验证”的方法开拓新的需求，如今这已成为每一家7-Eleven便利店的常识。

7-Eleven总部推荐的商品SKU总数大约是4800种，单店销售约2900个，每周新品上架100种，商品年换手率约70%。2016财年，7-Eleven日本公司的库存周转天数只有10.1天，一年周转36次，比亚马逊还要快。这反应了7-Eleven的快速适应市场的能力。

无知是美好的

2013年迎来了7-Eleven的40周年庆。铃木先生提出走向第二阶段“又近又方便”的新主张，并以此作为主要理念开始彻底转换攻势，朝着创造新客源的方向努力。面对处于封闭状态的市场，想要开拓新市场、创造潜在的新需求和新顾客、有力地开发事业机会，就要改变便利店墨守成规、同质竞争的传统理念，创造新型便利店。铃木先生为此要求组建第二商品部，必须打破便利店过去的固定观念、既有概念和常识。但要打败自我，放弃成功的经验，特别难。铃木先生说：“要做新的事情，最好由毫无经验的新人来做。”新组建的第二商品部完全是一支毫无经营经验的新人团队，包含主管在内，由5人组成。其中3人为女性。此外，在这5人中，居然还有两位是2011年春季才进入公司的新人。而曾经在商品部门或销售部门工作过的，也就是有业务经验的老员工一个都没有。

三、里程碑作品

铃木先生怀揣梦想，敢于打破常识，锐意创新，彻底改写了7-Eleven的历史，打造出了在店铺数、销售额、营业利润、坪效和人效等多个指标上均占第一的零售业集团。他用了40多年打造的7-Eleven体系是用尽毕生的心血慢慢摸索出来的。

有关7-Eleven和铃木先生的研究文章和书籍汗牛充栋，但本书是一本世界零售业史上里程碑式的作品，是零售业不可多得的经典巨著。今年已经77岁的绪方知行先生是日本零售业最有洞察力的评论家，他倾注了毕生的精力和热情，全面深度剖析了7-Eleven和铃木敏文先生成功的真正秘诀。绪方先生就像一名战地记者，亲自参与了7-Eleven的每一场战斗，花了近40年的时间对7-Eleven和铃木敏文先生进行了近距离的观察和追踪报道，见证了日本零售业长期的低迷和萧条，以及7-Eleven一路走来的种种艰辛。20年前，绪方知行身患眼疾，如今几乎失明，本次继续与他多年的助手、现任《2020价值创造者》月刊总编的田口香世女士一起合著此书，想来其间过程一定万分艰难，他个人的毅力真是令人钦佩。

就我本人而言，阅读本书更像是一趟美妙的零售思维突破之旅，它推翻了我们之前对零售业的诸多假定，也彻底厘清了我们对顾客的看法，引领我们真正进入到铃木敏文先生“彻底站在顾客的立场上来思考和实践”的哲学世界。

北京富基融通科技有限公司董事长兼CEO

颜艳春