运营风险管控内部报告设计框架优化

企业集团运营风险内部报告定位于服务内部风险管理,实施过程监督分析,提供管理决策支持,因此内部报告设计的理念可以概括为以下5个要点,如图8-4所示。

图8-4 运营风险内部报告设计要点

续表

表8-4 客户信用政策风险管控表

表8-5 销售合同风险管控表

表8-6 开票风险管控表

表8-7 产成品发运风险管控表

表8-8 应收账款风险管控表

续表

(www.xing528.com)

表8-9 销售退回风险管控表

表8-10 售后服务和客户关系风险管控表

(一)层次分明

集团管控运营风险内部报告设计要服务于各级决策层:(1)组织中各层级的职能定位不同,各层级分析的侧重点应有所不同;(2)要做到层次分明,数据从综合到明细,上层关注综合数据,底层关注明细数据;(3)要做到层层衔接,上层分析为底层分析提供指引,底层分析为上层分析提供支撑。如图8-5所示。

图8-5 分层级运营风险内部报告

(二)监督预警

基于企业集团运营风险管控内部报告各层级的设计要围绕集团的整体目标要素展开,形成环环相扣为一体的数据分析链,做到纵横结合,深入透析,提供充分的财务预警和监督作用。在风险识别的基础上,通过定性分析,确认需要进一步衡量、评价和报告的重点风险类别,针对企业面临的重点风险,选择合适的计量技术对其进行量化衡量,在量化分析的基础上,对重点风险进行评价和排序,为权衡应对策略提供可靠依据。

(三)聚焦重点

由于企业集团规模庞大,集团内部运营复杂,涉及的运营风险纷繁复杂,如果对下属成员企业所有存在的运营风险一一进行报告,可能导致信息过量,反而影响风险管理的效率和效果。因此,集团管控下的运营风险报告要聚焦主要矛盾,切忌面面俱到,模糊焦点。(1)聚焦影响重大或特别异常的主要指标;(2)针对特定指标,对各企业进行A/B/C排名,重点关注指标异常的C类企业;(3)针对主要关注点,进行深度剖析,持续跟踪(必要时可召开专题分析会进行专项突破),直至情况改善;(4)分析的聚焦点不宜过多,否则容易分散焦点,应循序渐进,逐个击破。

(四)树立标杆

标杆分析(benchmarking)是将本企业经营的各方面状况与竞争对手或行业内部一流的企业进行对照分析,促进企业将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去,比学赶帮超,实现一流的管理水平。

在企业集团运营风险报告设计中加入标杆企业的相应指标,可以更好地发现企业与竞争对手的差异;而各成员企业之间的对比,则可以在集团内部形成标杆互比,有利于及早发现风险。

(五)落实责任

落实责任是在以上四个要点的基础上,对产生风险的责任部门及应对风险的责任部门进行界定,以便消除或减少风险生成的因素;对已形成的风险采取应对措施,消除或减少风险可能带来的损失。