战略风险管控内部报告设计思路

根据上述分析,企业集团进行战略管控需要对下属子公司的商业模式、竞争优势、企业资源、高管团队、企业能力等进行掌握与管理,并对公司战略制定的程序的科学性和风险管控程度进行分析。归纳而言,战略风险管控内部报告的设计框架应包括:宏观环境内部报告、行业环境内部报告、资源与能力报告和战略风险管控评价报告。

(一)宏观环境内部报告

在全球化环境下,科学技术水平快速发展,企业竞争环境日益复杂,外部环境不确定性加剧,企业战略与宏观环境的互动也日益明显。要准确地评估宏观环境对企业战略的影响,必须做深度分析,充分考虑宏观环境对企业战略的影响路径。如图7-9所示,宏观环境通过影响行业环境、集群环境、竞争者环境,进而影响到企业组织边界和组织结构形态,最终影响企业战略的制定和实施。

图7-9 宏观环境的影响路径

不少专家与学者关注企业外部战略环境的分析,并建立起各种战略环境的分析工具,例如PEST模型(political,economic,social,technological),如图7-10所示。

图7-10 宏观环境影响因素

1．政治法律环境报告

政治环境是指企业经营活动的外部政治形势,主要包括国家的政治制度与体制、政局的稳定性以及政府对外来企业的态度等因素。政治环境通过国家政府所制定的方针政策,如人口政策、能源政策、物价政策、财政政策、货币政策等对企业经营活动产生影响。法律环境是指国家或地方政府所颁布的对企业经营具有刚性约束力的各项法律、法规和条例等,如会计法、证券法、税法、环境保护法以及外贸法规等因素。

在政治法律环境报告中主要关注以下因素:执政党性质,政治体制,经济体制,政府管制,税法变化,各种政治行动委员会,专利数量,专项法的修改,环境保护法,产业政策,投资政策,国防开支水平,政府补贴水平,反垄断法规,与重要大国的关系,地区关系,对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点,民众参与政治行为等。

2．经济环境报告

经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策,它是影响消费者购买能力和支出模式的因素,包括收入的变化、消费者支出模式的变化等。经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要是指一个国家的人口数量及其增长趋势,国民收入、国民生产总值及其变化情况,以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要是指企业所在地区或所服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定了企业当前及未来的市场大小。

在经济环境报告中主要关注以下影响因素:GDP及其增长率、贷款的可得性、可支配收入水平、居民消费(储蓄)倾向、利率、通货膨胀率、规模经济、政府预算赤字、消费模式、就业率、劳动生产率水平、汇率、证券市场状况、外国经济状况、进出口因素、不同地区和消费群体间的收入差别、价格波动、货币与财政政策等。

3．社会文化环境报告

社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。社会文化环境因素对企业战略的制定有着重大的影响。

在社会文化环境报告中主要关注以下影响因素:妇女生育率、特殊利益集团数量、结婚数、离婚数、人口出生率和死亡率、人口移进移出率、社会保障计划、人口预期寿命、人均收入、生活方式、平均可支配收入、对政府的信任度、对政府的态度、对工作的态度、购买习惯、对道德的关切、储蓄倾向、性别角色、投资倾向、种族平等状况、节育措施状况、平均教育状况、污染控制、对能源的节约、社会活动项目、社会责任、对职业的态度、城镇和农村的人口变化、宗教信仰状况等。

4．技术环境报告

技术环境指的是企业所处社会环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。技术不仅是指那些引起时代革命性变化的发明,还指与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在技术环境报告中除了要分析与企业所处领域的活动直接相关的技术发展变化外,还应及时反映:(1)国家对科技开发的投资和支持重点;(2)该领域技术发展动态和研究开发费用总额;(3)技术转移和技术商品化速度;(4)专利及其保护情况。

5．宏观环境分析常用指标

企业在进行战略决策时首先需要设定战略目标,然后对战略目标进行分解,最后根据战略目标配置战略资源。在这一决策过程中,企业应根据相应的战略流程,选择宏观环境分析的衡量指标。表7-2列出了一些常用的衡量指标。

表7-2 宏观环境分析常用指标

续表

(二)行业环境内部报告

行业环境,是企业所处的直接环境,它会对企业行为和绩效产生直接的影响。分析行业环境的基本目的是评价一个行业的总体经济吸引力。处于经济上极具吸引力行业(威胁程度低而机会程度高的行业)的企业,其平均绩效将优于处在经济上缺乏吸引力行业(威胁程度高而机会程度低的行业)的企业的平均绩效。

美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人建立了行业环境分析的S-C-P(structure-conduct-performance)模型。该模型提供了一个既能深入具体环节又有系统逻辑体系的行业分析框架(见图7-11),从特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析行业或者企业受到外部冲击时可能做出的战略调整及行为变化。

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图7-11 S-C-P分析模型

在S-C-P模型中,行业业绩的直接决定因素是企业行为,包括定价、产品战略等。企业行为又首先受到所在行业市场结构的驱动。企业所在行业的结构特征决定了企业所面对的选择与约束的范围,采用S-C-P模型对行业结构进行分析,有助于理解企业环境、行为与绩效之间的关系。在行业中和其他竞争者一起运营的企业会被迫形成有效的成本结构,使价格接近成本,从而在竞争压力下生存。随着行业中企业数量的减少和竞争压力的减弱,企业可以通过不顾社会福利而索要高价等行为来增加利润。

因此,通过S-C-P模型来描述行业环境特征和行业结构特点,有助于内部报告使用者了解企业所在行业的竞争程度和企业取得高于正常绩效的途径。

1．行业盈利能力报告

迈克尔·波特(Michael E．Porter)在1982年出版的《竞争战略》一书中,借鉴产业经济学中的S-C-P模型,建立了分析影响行业营利性的经济因素的框架。将众多的经济因素归结为五种主要力量,提出了著名的“五力竞争模型”,为行业竞争分析提供了简明、实用且具有理论基础的强有力的分析工具。即一个行业竞争的激烈程度取决于该行业中企业获取超额利润的潜力,行业的平均利润率受到图7-12中五个因素的影响。

图7-12 行业盈利能力的影响因素

这五种力量共同决定行业竞争的强度以及行业的平均利润率。现有或潜在的竞争程度决定了一个行业的产品或服务所能创造超额利润的可能性,而该行业购买者和供应商的议价能力决定了企业能否获得这些超额利润。在战略形成过程中,最强的一种力量或几种力量占据着统治地位并起着关键性作用。例如:在远洋油轮业,关键压力或许来自买主(石油公司);而在轮胎业,关键压力来自强有力的原始设备买主以及坚韧的竞争对手;在钢铁业,主要竞争压力来自国外的竞争对手以及替代材料。

2．行业生命周期报告

行业生命周期理论将一个行业从开始到消亡划分为四个阶段:初创期、成长期、成熟期和衰退期(如图7-13所示)。通常,每个行业都要经历这样一个由初创到衰退的发展演变过程。

图7-13 行业生命周期

上述行业生命周期四个阶段的分析只是一个总体状况的描述,它并不适用于所有行业。由于受产业性质、政府干预、国外竞争和能源结构变化等许多因素的影响,行业的实际生命周期变化要复杂得多。有些行业由于创业投资需要量小,产品比较符合消费者的需要,因而初创期可能很短,甚至一开始就可能盈利,比如投资省、见效快的轻工或手工行业。在实际经济生活中,通常在成长期的后期,许多行业的增长率会由于市场需求量的日趋饱和与市场竞争的日益加剧而减慢。这时如果产品的需求由于政府的大量采购或国外市场的开辟而提高,则该行业的厂商数量、产品的销售额和利润增长率都会重新升高,从而相应地延长了行业的成长期。识别行业生命周期所处阶段的主要指标有:市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。

3．行业经济周期报告

宏观经济的运行不是直线式,而是循序渐进的,呈现出周期性特点。一个经济周期包括繁荣或持续增长、衰退、萧条、复苏四个阶段。不同的行业因对经营周期的反映不同,其业绩可能会出现比较大的差异。在经济周期的每个阶段,都会有一些行业的经营和效益好于另一些行业。根据行业与经济周期的变动关系,可将行业分为增长型行业、周期型行业和防守型行业。

一个增长型行业一般能独立于经济周期性的变化,并且以高出经济增长较大幅度的比率成长。增长型行业主要依靠技术的进步、新产品的推出及更优质的服务实现增长,甚至在经济的衰退时期,行业的销售收入和盈利能力仍能保持较大幅度的增长,如计算机软件、生物制药等高新技术行业。

周期型行业的行业收益变化趋势遵循经济周期的变化方向,因经济增长而获得丰厚的利润,因经济衰退而蒙受损失。这类行业获利的运行轨迹与经济周期的轨迹以夸张的形态相吻合,如钢铁业、耐用品及高档消费品行业。

在经济周期的变化过程中,防守型(被动型)行业的经营处于稳定的发展状态,产品需求相对稳定,受经济周期的影响小。经济增长时期,行业经营业绩增长;经济衰退时期,行业也可保持一定的利润。被动型行业(按生命周期分类)通常是成熟型行业,如食品行业、公共事业的电力和煤气行业。

通过对宏观经济周期以及行业经济周期的变化进行分析,可以判断行业的变化和发展趋势,进而判断行业内企业现在和未来的收益。

(三)资源与能力报告

企业有许多资源、能力和竞争优势,如果把企业笼统地作为一个整体来考虑,很难识别这些竞争优势,这就必须把企业活动进行分解,通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出了价值链分析法,它是一种寻求并确定企业竞争优势的工具。

价值链分析法把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。在企业的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的“战略环节”。

在确定企业的核心竞争力时,需要密切关注企业的资源状态,特别是企业在价值链的关键环节上获得的重要核心竞争力。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。利用企业价值链进行分析的目的在于分析企业在经营活动的哪个环节可以提高价值或降低成本。对于任意一个价值增加行为,需要弄清的关键问题在于:(1)是否可以在降低成本的同时维持价值(收入)不变;(2)是否可以在提高价值的同时保持成本不变;(3)是否可以在降低工序投入的同时保持成本收入不变;(4)企业能否同时实现1、2、3条。

波特的价值链理论为理解企业价值活动和企业如何赢得竞争优势提供了理论基础,但是价值链理论仅仅分析了价值创造活动,却没有很好地解释企业竞争优势与绩效的关系。基于平衡计分卡的战略地图在此基础上进行了进一步研究,很好地回答了企业价值创造的三个关键问题,即“由谁创造价值,怎么创造价值,创造什么价值”,描述企业如何创造价值。通过对这些关于企业价值创造最核心问题的追问,全面回归到企业价值创造的基本面,即全面分析获得企业竞争优势的所有重要领域,包括财务层面、客户层面、内部流程层面以及无形资产管理等等。

战略地图以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与成长层面)为核心,将战略分为四大类:总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略。根据每一类战略关注的关键内部流程确定不同的战略主题,每个主题都有1～2个战略目标,每个目标都有各自的衡量指标和目标值(见图7-14)。

图7-14 战略地图

(四)战略风险管控评价报告

制定战略目标,首先,需要进行充分的调查研究、科学分析和预测,并广泛征求意见;其次,需要明确战略规划的制定、审批和变更流程,并明确相应责任人的职责划分;再次,长期战略目标规划是远景,战略的执行需要在长期目标的基础上分解中长期规划并明确各阶段的发展目标,制定年度工作计划,编制全面预算,并将目标分解、传递至公司内部各管理层级和全体员工;最后,战略的有效执行还需要进行有效的过程管控,定期对战略执行情况进行监督和评估,避免执行偏离预期计划。因此,为了保证公司战略制定的科学性、合理性和战略目标的有效实施,需要对战略风险管控进行分析评价。