为了全面管控风险,设立风险管控的管理组织体系,需要利用组织力量,上下协同,一致行动,明确职责,理顺信息传递通道,建立风险信息共享及风险控制协同机制。
(一)组织架构
企业集团是依托资本、契约等纽带组成的经济联合体,企业集团本身不具有法人资格,但在组织上具有整体性,其非法人的联合体特性决定了企业集团的管控必须跨越法人边界,实现集团成员企业之间的资源共享和利益协调。
企业集团的组织结构呈现多层次的特征(图6-5)。根据集团成员的重要程度,企业集团可以划分为核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业。层次性结构有利于实现集团成员的不同功能分工和目标定位,并产生最佳经济效益。
图6-5 集团组织层次
企业集团以母公司为核心,呈现多层次的复杂组织结构。按照资产联结的紧密度不同,可将整个母子公司体系分为四个层次:
(1)核心层:处于集团核心地位的一个或少数几个骨干组织;
(2)紧密层:母公司所能控制的子公司,一般是母公司控股50%以上的公司,包括绝对控股子公司、全资子公司、相对控股子公司等;
(3)半紧密层:由一些参股公司或关联公司组成;(www.xing528.com)
(4)松散层:由以契约形式长期与集团协作的企业组成,与母公司之间一般不存在股权关系(梁磊等,2003)。
集团的层次结构反映了集团内部组织体系和运行关系的复杂性。为了满足外部监管要求,企业需要构建科学、先进、合规的公司法人治理结构,设立风险管理职能部门及岗位,搭建风险管控的组织框架。企业集团按照责任和功能,可以分为决策层、经营层、监控层和实施层。
决策层由董事会及下设的审计委员会组成,负责确定公司可接受的风险种类;经营层由高管层级组成,负责为内部控制的运行创造一个良好的环境,把风险管理嵌入公司业务和管理活动中,建立健全的风险监控预警;监控层由风险管理部门、审计部、监事会组成,监督风险管理的落实工作,组织各职能部门与分、子公司进行风险识别和评估,形成定期督促、评估、考核、改进的闭环管理系统;实施层由各职能部门和分、子公司组成,负责具体风险的识别、评估工作,以及风险管控的制定和执行。
(二)组织架构中各方的职责
为了有效设计风险管控体系并为其运行提供组织保障,需要对相关责任人的职责予以明确,包括明确董事会、公司总裁、财务总监、内部报告管理部门、内控审计部、其他职能部门以及分(子)公司的职责。其中,内部报告管理部门应由企业高管和不同领域的专业人员组成,除了财会部门业务人员,还应包括战略部门、人力资源部门、投资管理部门等具体部门的主要业务人员,形成优势互补。内部报告部门以信息需求为出发点,收集、整理信息需求调研结果,建立内部管理报告格式,包括指标体系和相应说明;编制出企业内部管理报告一览表,包括报告名称、所属类别、报送频率、编制单位、报送对象、备注说明等。
(三)组织层级的决策权配置
组织结构是设计内部报告体系的基础。决策权在不同层级的配置过程实际上也是组织的权力管理过程,决策权的集中与分散实际上是对集团内部知识的管理,是将不同人的知识交给单一主体决策或将决策权分散传递给有“知识的人”的问题(罗彪,2012)。因而,集权和分权问题也就成为信息传递过程中信息成本与委托代理成本的权衡问题(图6-6)。随着决策权力的分散,代理成本也相应增加,而由信息传递带来的信息成本则随着权力的分散逐渐下降,因此,决策权最优的点便是代理成本与信息成本之和最小的点。
图6-6 两种成本约束条件下的决策权配置(陈建安、仇一颗,2010)
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