内部报告空间维度的优化策略

企业集团具有复杂的产权关系,委托人与代理人之间的信息不对称更为严重。由于代理人较之委托人更熟悉其所经营的实际情况,委托人需要通过代理人传递的信息来了解其资本的运营情况,而代理人往往由于“自利动机”“认知偏差”等因素,拥有一些“私有信息”,使委托人无法掌握企业生产经营的真实情况。因此,内部报告的设计需要反映各子公司经营团队对母公司的受托责任,简洁明了、切实可靠地反映整个集团内部各经营单元在报告期内的经营情况及经营单元之间的对比排名,从集团整体的高度反映集团综合运营效率和经营效果。

企业集团内部信息的有效传递依托于集团的组织架构。集团组织结构是实现集团战略目标的重要工具,是集团战略的组织平台,并属于集团顶层设计。集团组织结构直接影响信息的传递和信息资源的分配,进而影响企业集团的运转效率和效益(汤谷良等,2009)。集团管控的出发点是以集团整体战略为主导,实现战略与组织结构的对接与整合。集团母公司通过管控手段来实现集团内战略和组织的连接,通过内部管理报告搭建企业内部信息生产者和信息使用者之间的桥梁,监督控制各下属子公司的战略实施,并对各下属子公司的战略实施过程产生影响。

基于集团风险管控视角的会计内部报告体系建立的基本目标是解决母子公司信息不对称问题,满足母公司对子公司的风险控制和相关决策的信息需求。因此,一个有效的会计内部报告体系应实现母子公司的信息共享,建立母子公司的信息传递与沟通媒介,通过信息的收集、整理、加工,进而设计专业化的内部报告体系,建立内部报告的“信息过滤机制”,为集团风险管控提供决策依据。

(一)集团决策层级与内部报告设计

企业集团在决策上具有层级性,决策的最优点在于权衡决策信息成本与代理成本之和的最小值。一方面,企业集团的管理层级错综复杂,不同的决策者所需要的信息内容不同,信息的繁简程度和信息的呈现形式也不同,因此,需要建立有效的内部报告体系,以满足不同决策者的信息需求。另一方面,由于过量的信息可能误导决策,同时,信息也可能被决策者误用,因此,需要对信息的使用和传递进行控制,研究信息需求群体与信息之间的对应关系。由于集团的决策层级不同,从不同决策层级群体对信息需求的角度出发,探讨建立集团内部可供对比的内部信息平台,探讨不同决策群组与内部报告信息的匹配性,具有重要的实践意义。

从决策的层级上看,企业集团的层级可以划分为战略决策层、经营决策层、管理决策层和操作决策层。如图5-2所示。

图5-2 企业集团管控层级

内部报告的设计需要考虑集团四个管控层级的信息需求重点和管理重点,根据各个层级的管理重点来确定信息需求的差异,建立内部报告体系和重点内容,梳理各层级之间内部报告的信息传递路径,建立稳定、统一的信息来源渠道。

操作决策层面对的是子公司的经营实体,这些经营实体是提高企业集团生产效率、取得管理效果的落脚点,在集团运行机制下需要进行日常业务处理的决策。因此,操作决策层的信息需要细而全,要求内部报告可以反映该层级管理所涉及的所有业务数据和内外部环境数据。

管理决策层负责经营战略执行过程中的具体决策,其决策用以实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用。管理决策层需要在操作决策层所处理的信息结果上对其进行归纳,提炼出与管理相关的决策信息。

经营决策层所做的决策是对集团整体战略的分解,从而实现集团整体资源的有效配置和集团协同效应。经营决策所需要的信息相对宏观,要求能够反映事业部、子公司的经营现状和影响经营效果的内外部环境信息,需要在管理决策信息的基础上进一步提炼,并加入宏观环境信息。

战略决策层是集团最高决策层级,其决策决定集团的成败,反映集团发展的方向,具有长远性、方向性和全局性。战略决策层更关注的是集团未来的资源配置问题,通过对宏观经济环境的分析,对行业发展前景的预判,对比各子公司之间的资源运作效率,来决定未来集团的资源布局。因此,战略决策的信息不需要细而全,而是要能反映子公司的经营效率和效果,反映未来发展前景的信息。

(二)集团组织层级与内部报告设计

在当今市场经济中,很多大型企业集团采用混合型组织架构(集团兼有分公司、子公司和事业部制),集团在战略上统一部署,但在实际运营中实行集权和分权统一管理。企业集团的内部报告也应与组织架构相适应,建立一个三级金字塔体系:基层(各分公司、子公司、事业部)、中层(股份公司总部)、高层(企业集团)。如图5-3所示。(www.xing528.com)

图5-3 企业集团内部报告三级金字塔体系

基层:各分公司、子公司、事业部拥有实际的生产、销售业务,掌握源头的数据来源,内部报告也是最重要的决策基础,其真实性、全面性尤其重要。

中层:股份公司总部要发挥承上启下的作用,将基层呈报的内部报告进行汇总,形成本层次报告,这也是集团进行决策的重要依据。

高层:企业集团接受股份公司总部的报告,并结合集团本身各职能部门的报告,对整个集团的业绩做出评价,并对下一期工作进行总体规划和部署。

构建三级金字塔的内部报告体系,一方面形象地体现了集团内部信息在各级之间的分布关系,另一方面也更加明确了内部报告的任务和信息传递路径。

不同组织层次对企业内部信息的需求是不同的,如图5-4所示。

图5-4 集团公司战略层次、组织层次、信息层次框架图

不同组织层级的决策者进行决策所需要的信息类别是不同的。基层决策者需要的程序性的信息较多,而非程序性的信息较少;高层决策者决策需要的非程序性的信息较多,而程序性的信息较少;中层决策者决策所需的信息介于二者之间。如图5-5所示。

图5-5 不同层级决策所需信息类别

企业集团从战略角度负责制定整个集团的运营决策,是集团的最高决策管理层。高层内部报告是集团诸多内部报告的简化与浓缩,以切实可靠而又简洁明了的内容为高层决策提供支持。

基层的内部报告需要反映价值链增值业务的相关信息,总体要求是“实、细、全”。各分公司、子公司、事业部是集团公司真正的运营实体,其兴衰成败直接决定公司的未来发展。“实”要求工作记录要遵守真实性、可靠性的原则,编制的内部报告要遵守国家法律、企业会计准则和集团的内部管理制度。“细”要求各分公司、子公司、事业部的各种内部报告要根据实际经营状况设计明细科目。比如,预算报表要分地区、分部门、分品种、分期间设计报表形式。“全”要求各分公司、子公司、事业部的内部报告要涉及本运营实体的全部业务。为了避免内部报告的格式各异造成股份公司总部信息合并困难,集团应设计一套内部报告模板。

股份公司总部的内部报告应能全面反映股份公司战略制定及其执行情况的信息。股份公司应定期收集各分公司、子公司、事业部上报的内部报告信息,汇总为股份公司的内部报告,再将集团总部的战略规划进行分解,形成股份公司自己的战略,安排给分公司、子公司和事业部去完成。股份公司总部在内部报告系统中发挥着承上启下的作用,其完成的情况和质量直接影响着集团的预测决策和分析评价。