ABC分类库存管理方法

（一）库存相关成本

1.库存持有成本

库存持有成本（Inventory Carrying Costs）是指和持有库存相关的成本。一般情况下，库存持有成本用百分比表示，用百分比乘以该库存的价值，可得出持有某特定库存的成本。如果某库存的价值为100 元，该库存的持有成本为18%，则相关库存费用为18 元。所以，库存持有成本百分比的增减将会影响相关的库存费用。一般来说，在库存持有成本的百分比增加时，公司会选择持有较低的库存，因为持有大量库存会带来较大的风险（如陈旧）。

库存持有成本可分为机会成本、可变成本和固定成本。机会成本是指闲置库存所占用的资金，这些资金本可以被用于能够改进企业总体绩效的其他活动。可变成本是指随每一个附加单位库存而增加的成本。例如，如果年保险费为库存价值的2.5%，那么对于每10 万元的库存，每年便要支付2 500 元的保险费。固定成本是指与库存水平无关的成本。例如，无论物流仓库是装满货物还是几乎是空的，库房租金都一样。

2.订货成本

订货成本是指从发生订单到收到存货整个过程中所付出的成本。订货成本的发生有两种情况。一种是由于向外部供应商发出采购订单购买物料而发生的成本，如采购物料时，必须书写物料申请单与采购订单，必须处理发票、付款给供应商，收进的货物必须检查并送交仓库或加工地等发生的费用。另一种是由于向内部工厂发出订单而发生的成本，如向工厂订制一批物料时，所发生的文书工作的成本、机器调整费、新调整后首次生产带来的开工废品，以及其他取决于订货或生产批数的一次性费用。

3.缺货成本

库存管理的目的是实现库存水平的最优化，而不是最小化。这是因为，对于任何产品而言，库存不足可能和物品过多一样不利，甚至比物品过多还要糟糕。当消费者的需求不能够立即得到满足时，缺货成本便发生了。

（二）ABC 分类管理

1.ABC 分析法的基本原理

ABC 分析法最初来源于人口管理理论。19世纪意大利经济学家帕累托在研究人口理论时发现，占人口总数20%的人拥有财富总数的80%，而另外80%的人只占有20%的财富，即所谓的“重要的少数与次要的多数”理论，这就是帕累托原理。后来，人们发现这一规律在经济活动中广泛存在，于是就将这个原理逐渐在企业中推广使用。

企业对于单一品种进行管理，不存在重点与非重点之分。但是，对于多品种管理则存在重点管理什么、一般管理什么的区别。所以，就必须解决商品的重要程度或优先权的问题，也就是进行品种的ABC 分析，划分出A、B、C 三个不同重要程度，进行有差别的订货、控制和保管。

ABC 分析法的基本原理为：将库存物品按品种和占用资金分为特别重要的库存A 类、一般重要的库存B 类和不重要的库存C 类，其核心是抓住重点，分清主次。一般来说，A类库存物资的库存占用金额占总库存金额的75% ～80%，其库存量占总库存数的5% ～15%；B 类库存物资的库存占用金额占总库存金额的10% ～15%，其库存量占总库存数的20% ～30%；C 类库存物资的库存占用金额占总库存金额的5% ～10%，其库存量占总库存数的60% ～80%。

A 类物品属于重点库存控制对象，要求库存记录准确，严格按照物品的盘点周期进行盘点，检查其数量与质量状况，并要制定不定期检查制度，密切监控该类物品的使用与保管情况。另外，A 类物品还应尽量降低库存量，采取合理的订货周期量与订货量，杜绝浪费与呆滞库存。C 类物品无须进行太多的管理投入，库存记录可以允许适当的偏差，盘点周期也可以适当地延长。B 类物品介于A 类与C 类物品之间，采取适中的方法加以使用、保管与控制。

运用ABC 分析法进行库存管理简单、易用，长期以来为许多企业所采用。但应注意的是，构成产品的各种材料和子件都是缺一不可的。对C 类物品进行管理的同时，一定要防止因数量和质量而影响计划执行。

2.ABC 分析法的一般步骤

（1）确定统计期

为确定ABC 分类，先要进行统计分析，而确定一个合适的统计期对获得准确的ABC 分析结果有一定影响。选定统计期的基本原则有：就近原则，通常情况下选择计划期之前的一个月或几个月；正常原则，指选取企业运营比较正常的时段。

（2）填写ABC 分析卡

分别统计出所有商品在该统计期的单价、库存量和占用金额，并对每种商品制作一张ABC 分析卡，并填上商品名称和商品编号，如表7-1所示。

表7-1　ABC 分析卡

（3）填写ABC 分析表

把所有ABC 分析卡按库存占用金额的大小顺序填写到ABC 分析表中。ABC 分析表模板如表7-2所示。然后进行累计统计。

表7-2　ABC 分析表模板

（4）根据ABC 分析表确定分类

根据已计算的占用金额的累计百分比，按照ABC 分类的基本原理，对ABC 三类库存物资进行分类。

1 ～3 类物资库存数量占比为8.16%，占用金额占比为80.32%，应划为A 类。

4 ～7 类物资库存数量占比为20.41%，占用金额占比为12.27%，应划为B 类。

8 ～14 类物资库存数量占比为71.43%，占用金额占比为7.41%，应划为C 类。

（5）绘制ABC 分析图

以累计库存量百分比为横坐标，以累计占用金额百分比为纵坐标，在坐标图上绘制ABC 分类曲线，如图7-3所示。

图7-3　ABC 分析图

上面是以累计占用资金百分数、累计库存数量百分数为依据进行ABC 分类的大致过程。在利用各项目数百分比进行ABC 分类时，没有一个绝对的界限，在一定的范围内有微幅的变动是可以的，只要符合比率范围。在实际工作中，可以根据具体情况灵活确定。

3.ABC 分析法与库存管理

目前，商品正朝多样化的方向发展，这些商品有畅销的，也有滞销的。因此，仓库基于销售额成发货量差别进行ABC 分类管理是合理的，也是必要的商品销售状况的波动，决定了要定期进行ABC 分析，对库存商品做出符合不同销售阶段状况的分类，从而科学地管理库存资源。

一个仓库里存放的商品品种成千上万，而往往只有少数品种销售速度快、销售额高，构成总利润的主要部分。大多数品种销售速度慢，销售额低，只能构成总利润的较小部分。从库存管理的合理性出发，利用ABC 分析法将销售额高的少部分品种划作A 类，将销售额低的大部分品种划分为C 类，剩余划为B 类，并对由此产生的不同类别实施差别管理。

（1）ABC 分类管理细则

①重点管理A 类商品。重点管理包括合理降低安全库存，对库存量进行严密监控，密切联系供应商，保障供应，加强保管、保养，保证产品质量，严防损坏和遗失等工作。仓库除了协助企业增加销售额外，还要在保障供给的条件下，尽量降低商品的库存额，减少占用资金，提高资金周转率。A 类商品消耗金额高，提高其周转率，具有较大的经济效益。

A 类商品是进货快、发货快的项目，虽然品种仅占5% ～15%，但如能管好它们，就等于管好了总销售额的75 ～80%的商品，保证了企业绝大部分收益。而A 类商品品种不多，只要集中力量，是完全可以管理好的。所以，重点管理A 类商品是十分值得和有意义的。(www.xing528.com)

②灵活管理B 类商品。B 类商品介于A 类商品与C 类商品之间，这类商品品种数量不是太多，效益也不是太差，企业可实际情况确定管理的程度，如果有条件就重点管理，没有条件就一般管理。

③一般管理C 类商品。与A 类商品形成鲜明对比的是占总品种数超过一半的近C 类商品，在经营上几乎是最不重要的商品，如果像A 类商品那样对C 类商品一一加以认真管理，耗时又耗力，且经济效益也不大，是不合算的。所以，对C 类商品实施一般管理，对其库存数量实行一般监控，可多储备，不投入过多管理力量，以免分散精力。需要注意的是，C类商品中可能包括上市不久的新商品及积压商品，对于长期积压的陈旧品种应果断清理，对新产品要进行专门的观察与分析。

ABC 类商品分类控制表如表7-3所示。

表7-3　ABC 商品分类控制表

（2）ABC 分类管理的几个问题

①单价的影响。年销售额相同的两个品种，其中一个可能年需求量大，单价低；另一个可能年需求量小，单价高。两者的管理原则应略有区别，因为单价高，库存数量增长一点，占用金额便急剧上升。所以，对于单价很高的商品，在管理上要比单价较低的商品更严格。控制库存时，单价高的品种的安全系数可以低些，但要加强安全系数低、库存量减少带来的风险管理。

②商品的重要性。ABC 分类的重要性主要体现在年销售额上，并不等同于商品的重要性，某些B 类或C 类商品，虽然年销售额不高，但完全可能是重要商品。商品的重要性主要体现在以下三个方面：缺货会造成停产或严重影响正常生产，缺货会危及安全，市场短线商品，缺货后不易补充。因此，充分考虑商品的重要性，在ABC 分类结果的基础上，再进行重要与一般的细分。

在进行ABC 分类时，只考虑销售额是不够的，还必须考虑商品的重要性。对于A 类商品，企业的策略是适当压缩库存，用加强管理的办法补救由此造成的损失。但对于重要商品，企业的策略则是增加安全库存，辅以加强管理，提高可靠性。所以，即使是C 类商品，只要具有重要性，就应加强管理，严密监视库存动态与消耗动态，防止缺货。

（三）供应商库存管理（VMI）

供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）的机制为：供应商收到下游顾客的销售资料及目前的存货水准后，再依据预先制定的存货水准来补顾客的存货。所以，VMI 就是一种库存管理方案，通过掌控销售数据和存货量，供应商可以更有效地计划、更快速地对市场变化和消费者的需求进行反应。因此，VMI 可以用来降低库存量、改善库存周转率，进而维持库存量的最优化。而且供应商与批发商之间可以分享重要信息，所以双方都可以调整需求预测、补货计划、促销管理和运输装载计划等。

1.VMI 系统计划

（1）需求预测计划

需求预测计划，即使用统计工具来预测未来的实际可能需求。目的是协助供应商解决销售何种商品、商品销售给谁、以何种价格销售、何时销售等问题。一般预测所需的参考要素包括客户订货历史数据、各种市场营销信息等。从需求预测程序来看，供应商收到客户最近的产品活动信息，利用VMI 进行需求历史分析；然后使用统计分析方法，根据客户的平均历史需求、客户的需求动向、客户需求的周期进行产生最初的预测模式；在此基础上，由统计工具模拟不同市场经营状态，如促销活动等，产生调整后的预测需求。

（2）补货配送计划

补货配送计划通过指派可利用的成品库存来平衡顾客服务需求，以达到成本效益的目的。通过实时库存的配置，改善对顾客的服务，降低库存水准及降低运输成本，最主要的是有效地管理了库存量。

VMI 系统将配送及供应单位整合于连续补货循环过程中。VMI 运作基本框架和流程如图7-4所示。

图7-4　VMI 运作框架和流程

从VMI 运作基本框架和流程可以看出以下几点。

①依顾客存货水准及销售状况进行需求预测计划，经统计计算后提出建议订购量。

②依建议订购量，订单管理系统发出补货通知单，由客户进行订单确认。

③依订单管理系统、制造生产管理系统排定主生产计划，以计划排定补货配送计划。

④依补货配送计划将补货计划通知客户并进行实时补货。

VMI 管理机制也体现出对供应链的整体效益，具体表现在以下几个方面。

①建立上下游厂商紧密的合作关系，提升企业供应链的竞争力。

②有效运用信息技术整合企业内部与外部信息流的活动，发挥供应链效率。

③供应链成员共同承担风险、成本，分享利益，可维系双方合作关系。

④可改善预测、需求计划的相关技术，促进供应链整体运作绩效。

⑤设定适合VMI 管理机制的绩效衡量指标，可以帮助企业检验实施成效与改进方向。

2.VMI 的实施

有关VMI 的实施，美国已有许多成功案例，如零售业的沃尔玛、日用品业的强生和宝洁等。虽然VMI 实施已有许多成功案例，但在执行时仍有些问题值得探讨，如必须要转变思考模式及理清角色定位，才能达成信息的共享；如何利用信息技术提供促销计划和价格调整的数据给供应商，以利于安排产品交货期、掌握市场销售动态、预测生产需求等。这些是推动VMI 管理机制健康发展的重要问题。具体地讲，VMI 实施的前提有如下几点。

①建立顾客信息系统。供应商如要有效管理销售库存，必须要获得顾客的有关信息。通过建立顾客的数据库，供应商能够掌握需求变化的相关情况，把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中。

②建立物流网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的物流网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。目前已经有很多企业开始采用MRPII（Manufacturing Resources Planning，制造资源计划）或ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）。这些系统都集成了物流管理功能，通过对这些功能的扩展，可以建立完善的物流网络管理系统。

③建立供应商与用户的合作框架协议。供应商和用户一起通过协商，确定订单处理的业务流程及库存控制的有关参数，如补货点、最低库存水准、库存信息的传递方式等。

④组织结构的变革。这一点也非常重要，因为VMI 改变了供应商的组织模式。引入VMI 后，订货部门产生了一个新的职能，即负责控制用户的库存，实现库存补给和高服务水平。

达丰的VMI HUB 成功之路

与其他行业相比，达丰所在的电子产品行业最近几年来一直面临着价格下跌、产品更新换代加快和产品生命周期缩短的压力，缩短供应链响应时间、降低供应链成本成为电子行业竞争的核心武器。达丰率先在园区内建立了基于VMI 业务模式的大型生产物流中心（VMI HUB），形成了供应商、物流中心和达丰生产厂密切协同的高效供应链。达丰的VMI HUB是一套让信息贯穿生产厂、物流中心及供应商间的协同作业模式，透过VMI 机制进行存货管理，不仅可以深化生产厂和供应商之间的合作关系，降低整体供应链库存积压，还能增加资金流量，提升营运弹性。

透视达丰的VMI HUB 运作，首先由生产厂发出订货单给供应商，通常这张订货单只作为参考，不会被视为正式订单。待供应商确认回复后，生产厂便将未来某一段期间对零组件需求量的循环预测值（Rolling Forecast）告知供应商，而供应商则必须据此回复是否能如期交货。也就是由生产厂告知供应商未来某一段期间的需求变化，供应商则回复给生产厂可供给的数量。然后，供应商就可以根据循环预测资料，主动送货至VMI 仓库中。当VMI 仓管人员收到货物之后，便会将收货信息传送给生产厂，生产厂只要等到真正有用料需求时，再请VMI 货仓运货至生产工厂即可。不再像传统做法那样，为避免发生货物于运送途中因意外事故而延滞送达时间或供应商来不及备料等而导致缺料的情况，必须在实际用料前很长一段时间（某些原料的前置时间甚至还会拉长到三个月至半年）就向供应商叫货。

透过VMI 机制能将前置时间缩减至零，因为供应商会依据生产厂给出的预测值定期送货至VMI 仓，所以生产厂在确保VMI 货仓必定有货的情况下，其前置作业时间只剩下从VMI HUB 运送至制造工厂的时间，可以将库存积压降至最低。

（案例来源：百度文库，引文经整理、节选及改编）