贯彻掷地有声，三点关键不可缺

恐怕连傻子都知道，倡导工匠精神离不开强大的执行力，但到底怎么做呢？我认为，领导者需要做好三个关键点，实现掷地有声。

让我们先看一个案例。

这是苏珊入职的第五个年头了，但是比她后入职的同事陆续得到了升职的机会，只有她还是小小的底层员工，心里颇不是滋味。

终于有一天，她冒着被解聘的危险，找到老板理论。“老板，我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”。老板干脆地回答“没有”。“那为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”

老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？一家客户准备到公司来考察产品状况，你联系一下他们，问问何时过来。”老板说。

“这真是个重要的任务。”临出门前，她还不忘调侃一句。一刻钟后，她回到老板办公室。

老板问：“联系到了吗？”她说：“联系到了，他们说可能下周过来。”

老板问：“具体是下周几？”她说：“这个我没细问。”

老板问：“他们一行多少人。”她说：“啊！您没问我这个啊！”

老板问：“那他们是坐火车还是飞机？”她说：“这个您也没叫我问呀！”

老板不再说什么了，他打电话叫安迪过来。安迪比她晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了，安迪接到了与她刚才相同的任务。一会儿工功夫，安迪回来了。

“哦，是这样的……”安迪答道：“他们是乘下周五下午3点的飞机，大约晚上6点钟到，他们一行5人，由采购部王经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。”

“另外，他们计划考察两天时间，具体行程到了以后双方再商榷。为了方便工作，我建议把他们安置在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。”

“还有，下周天气预报有雨，我会随时和他们保持联系，一旦情况有变，我将随时向您汇报。”

安迪出去后，老板拍了她一下说：“现在我们来谈谈你提的问题。”

“不用了，我已经知道原因，打搅您了。”苏珊突然间明白，没有谁生来就能担当大任，都是从简单、平凡的小事做起，今天你为自己贴上什么样的标签，或许就决定了明天你是否会被委以重任。

过去，老工匠师傅会对活做得不好的新伙计说：“你完任务，不丢人啊？”的确，工作要么不做，要做就要做好。那些抱着“完任务”“走过场”心态，将“要办的事情办了”“该走的程序走过了”挂在嘴边上的人，是对程序、形式和苦劳负责，与企业追求结果的价值观相左。不要跟上级说“我做了”“我说了”，要把“做好了”当作完成，对功劳和结果负责，这才是企业真正需要的人才。

正如我在《为结果而战》一书中提到的——要结果，不要理由。我对执行的定义是，把想法变成行动，把行动变成结果，即保质保量完成任务，不折不扣地实现结果；执行力就是把想干的事干成功的能力，它是目标与结果之间缺失的一环。

作为个人，当别人应付时，以最负责的态度去工作；当别人浅尝辄止时，将工作做深做透；当别人敷衍了事做了时，把“做好”叫做了；当别人差不多就够时，总是取得最佳效果；当别人难以做到让领导满意时，要好到出乎上级的意料。

“打工皇帝”唐骏也有类似的品质。他在微软就职时，中秋节发月饼的故事一直被传为佳话。一般人采取“多一事不如少一事”的懒惰哲学，而他却坚持“要么不做，要做就要做点名堂”的思想，专门定制独一无二的“微软版”月饼，不仅在包装上下功夫，印有微软的标识，而且里面还有领导的签名感谢卡，更重要的是公司免费邮寄给员工的亲朋好友。小小改动，感动了员工，也感动了员工的亲朋好友。

那么，领导者如何培育对结果负责的工匠文化呢？

汇报工作时，要求直奔主题。即先说结果，必要时补充具体的过程，切忌说理由与借口。为避免同事忽略这个细节要求，我的做法是，在我的办公桌上竖一个醒目的牌，上面写着“请给我结果”五个字，目的是说结果不要说过程，要结果不要说理由。

工作执行时，该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。“说到”就是让对方听明白，理解透并乐意接受；“做到”不只是自己要做到，包括接受你工作安排的人也要做到，即自己不但要说到，还要跟进与提醒到位，保证对方如期完成；“见到”就是要达成“立竿见影”“以结果为导向”的现实成果。

检查工作时，领导者要追问“这是你做出的最好水平吗”。每一次这样的追问，对方总能找出改善的地方。当你发现对方的工作问题时，当你说“这是你做出的最好水平吗？”就是一种很好的暗示，人们通常会很感激这位完美主义的领导者。

布置工作时，领导者讲结果、因果和后果。具体意思是：一是讲清楚最终要达成的标准（结果）；二是说明白事情的前因后果和来龙去脉（因果）；三是确认做好了及做坏了会怎样（后果）。当然，在接受工作时，主动确认工作要的结果，并承诺后果，最终创造成果。

考核工作时，只为结果买单。即人人要用业绩说话。态度和能力固然重要，但“结果”最重要。曾经讨论西游记团队，哪个人执行力最强，答案是唐僧，其次是孙悟空，因为他俩的结果最好。从佛祖论功行赏就可知一二。

关键2：现场主义

无论在哪一个层面，领导都应当做一个现场主义者。

假如领导到工厂时，就是亲自到现场查看：他们是否遵循标准工作程序？是不是遵循平稳的流程和准时生产？零件是否在尚未需要之前就已经送到了？丰田总裁张富士夫是一个偏执的现场主义者，他把“百闻不如一见，百见不如一干”作为自己的座右铭。

不只是总裁张富士夫，整个丰田的执行文化就是典型的现场主义，他们旗帜鲜明地提出“现地、现物、现实”的“三现主义”。所谓三现主义，即当发生问题的时候，要快速到“现场”，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。对发生问题的对象进行确认，摒弃完全凭经验和感觉判断的习惯。直觉很重要，但也会有失察的时候。

刚开始了解丰田的“三现主义”，觉得有点死板，担心管理者陷入“一竿子插到底”的泥潭中。很多年前，我在从事生产管理工作时，一位下属来反馈说：“某辅料断货了，这个订单无法如期交货，只能改订单做其它货品了。”我当即说：“到现场看看去。”结果让我大吃一惊，断货的根本不是下属所说的那种辅料，而是马上可以从当地采购的其它辅料。事后我就想：假如我没有到现场去，恐怕会造成严重的损失。自此次后，我几乎不在办公室里主观做决策了。

优秀领导者一定是现地现物的，走到哪里都会有问题来找他，在车间行走肯定走不成直道的。所有这些问题，都不可能在办公室得到答案，都必须亲自观察材料送至生产线的流程，必须亲自查看联机操作员是否使用安灯请求支持，并在必要时暂停生产线。“有问题现场解决”，就是绝不会提拔一个车间走直道的人。

一个在车间走直道的人，要么走马观花，要么心不在焉；务实主义者或者现场主义者眼睛则会像“贼”一般，观察每一个细处，勘查可能出现问题的点。一下到现场，一时半会回不来，因为他总能发现问题，会和现场的人员进行讨论与解决。前面提到的浙江桐昆集团陈士良就是这样的人，他每天都要去现场，每天都有发现不完的问题。正是有这样的现场主义者，全公司上下没有人敢懈怠，也没有人敢“谎报军情”。

“有问题现场解决”，就是实施走动式管理。麦当劳创始人雷·克罗克不喜欢整天坐在办公室里，而是要把大部分工作时间用在“走动管理上”。所谓走动式管理，就是到所有公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家渐渐悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。

“有问题现场解决”，就是对有疑问之事打破沙锅问到底，直至问题彻底解决——就是原因的原因，也就是根本原因。曾有人问我，怎样才算是将工作做彻底？我的回答是：碰到问题至少要问五个为什么。就一个问题，反复地问“为什么”，直到回答令人满意，被问到的人也心里明白为止。

举例来说，当发现地面有油污时，除了确认油污是否被擦干净，首先要问：为什么地面有油；即使弄清楚了——油是旁边的机器渗漏过来的；即使机器做了修理，不渗漏油了，问题仍没有得到全部的解决——需要问：为什么那台机器的油会渗漏出来；即使经过彻底检查，渗漏油是因为某个垫圈磨损造成的；问题还是没有得到彻底的解决——需要问：为什么机器的垫圈会被磨损致漏油；即使经过确认，由于公司采购这批垫圈质量不合格——需要问：为什么这批垫圈的质量不合格，等等，穷追不舍，直到查明所有的潜在原因或问题，从根本上彻底解决这个问题。

对于发现的问题，没有找到问题的根源之前绝不放过，没有搞清楚责任人及责任人没有受到教育之前绝不放过，没有找到解决的方法和改进方法落实不到位之前也绝不放过，没有制定长期的改进措施和奖罚机制之前绝不放过。凡是有问题就要解决。

“有问题现场解决”，是一种方法论，也是一种原则，更是一种务实的工作精神。绝不能走过场，搞形式主义，不能是到基层问寒问暖做做样子，也不能是走马观花式的视察工作，而是有如千里眼发现潜在的隐患，能一针见血地问出问题，迫使下属采取行之有效的措施。

解决问题的答案总是在现场。为了得到答案，对待工作要有一股不服输的高度热情及浓厚感情。要用率真的眼睛目不转睛地观察现场。就在这种审视、倾听当中，我们才能找到解决问题的对策。只有领导者多深入企业现场，抓住一个问题深追到底，才会发现真正的根源；如果总以会议的形式解决问题，通过汇报来获得信息，这样做出的判断会出现巨大的偏颇，无法真正地解决问题。

《吕氏春秋·察传》^[4]：夫得言不可以不察。数传而白为黑，黑为白，故狗似玃，玃似母猴，母猴似人，人之与狗则远矣。此愚者之所以大过也。闻而审，则为福矣，闻而不审，不若无闻矣。意思是观察、想象和听到的事实都带有一定的主观性，传来传去，黑白颠倒，与事实相差甚远。

发现问题和解决问题离不开对现场、事实的深入了解，否则就会失言。亲临现场，了解现实，除了能采取得当的方法，也可有效落实。匠心领导者就是偏执的现场主义者，也许不太讨人喜欢，但往往能得到人们的尊重。

关键1：只为结果买单(www.xing528.com)

让我们先看一个案例。

这是苏珊入职的第五个年头了，但是比她后入职的同事陆续得到了升职的机会，只有她还是小小的底层员工，心里颇不是滋味。

终于有一天，她冒着被解聘的危险，找到老板理论。“老板，我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”。老板干脆地回答“没有”。“那为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”

老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？一家客户准备到公司来考察产品状况，你联系一下他们，问问何时过来。”老板说。

“这真是个重要的任务。”临出门前，她还不忘调侃一句。一刻钟后，她回到老板办公室。

老板问：“联系到了吗？”她说：“联系到了，他们说可能下周过来。”

老板问：“具体是下周几？”她说：“这个我没细问。”

老板问：“他们一行多少人。”她说：“啊！您没问我这个啊！”

老板问：“那他们是坐火车还是飞机？”她说：“这个您也没叫我问呀！”

老板不再说什么了，他打电话叫安迪过来。安迪比她晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了，安迪接到了与她刚才相同的任务。一会儿工功夫，安迪回来了。

“哦，是这样的……”安迪答道：“他们是乘下周五下午3点的飞机，大约晚上6点钟到，他们一行5人，由采购部王经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。”

“另外，他们计划考察两天时间，具体行程到了以后双方再商榷。为了方便工作，我建议把他们安置在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。”

“还有，下周天气预报有雨，我会随时和他们保持联系，一旦情况有变，我将随时向您汇报。”

安迪出去后，老板拍了她一下说：“现在我们来谈谈你提的问题。”

“不用了，我已经知道原因，打搅您了。”苏珊突然间明白，没有谁生来就能担当大任，都是从简单、平凡的小事做起，今天你为自己贴上什么样的标签，或许就决定了明天你是否会被委以重任。

过去，老工匠师傅会对活做得不好的新伙计说：“你完任务，不丢人啊？”的确，工作要么不做，要做就要做好。那些抱着“完任务”“走过场”心态，将“要办的事情办了”“该走的程序走过了”挂在嘴边上的人，是对程序、形式和苦劳负责，与企业追求结果的价值观相左。不要跟上级说“我做了”“我说了”，要把“做好了”当作完成，对功劳和结果负责，这才是企业真正需要的人才。

正如我在《为结果而战》一书中提到的——要结果，不要理由。我对执行的定义是，把想法变成行动，把行动变成结果，即保质保量完成任务，不折不扣地实现结果；执行力就是把想干的事干成功的能力，它是目标与结果之间缺失的一环。

作为个人，当别人应付时，以最负责的态度去工作；当别人浅尝辄止时，将工作做深做透；当别人敷衍了事做了时，把“做好”叫做了；当别人差不多就够时，总是取得最佳效果；当别人难以做到让领导满意时，要好到出乎上级的意料。

“打工皇帝”唐骏也有类似的品质。他在微软就职时，中秋节发月饼的故事一直被传为佳话。一般人采取“多一事不如少一事”的懒惰哲学，而他却坚持“要么不做，要做就要做点名堂”的思想，专门定制独一无二的“微软版”月饼，不仅在包装上下功夫，印有微软的标识，而且里面还有领导的签名感谢卡，更重要的是公司免费邮寄给员工的亲朋好友。小小改动，感动了员工，也感动了员工的亲朋好友。

那么，领导者如何培育对结果负责的工匠文化呢？

汇报工作时，要求直奔主题。即先说结果，必要时补充具体的过程，切忌说理由与借口。为避免同事忽略这个细节要求，我的做法是，在我的办公桌上竖一个醒目的牌，上面写着“请给我结果”五个字，目的是说结果不要说过程，要结果不要说理由。

工作执行时，该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。“说到”就是让对方听明白，理解透并乐意接受；“做到”不只是自己要做到，包括接受你工作安排的人也要做到，即自己不但要说到，还要跟进与提醒到位，保证对方如期完成；“见到”就是要达成“立竿见影”“以结果为导向”的现实成果。

检查工作时，领导者要追问“这是你做出的最好水平吗”。每一次这样的追问，对方总能找出改善的地方。当你发现对方的工作问题时，当你说“这是你做出的最好水平吗？”就是一种很好的暗示，人们通常会很感激这位完美主义的领导者。

布置工作时，领导者讲结果、因果和后果。具体意思是：一是讲清楚最终要达成的标准（结果）；二是说明白事情的前因后果和来龙去脉（因果）；三是确认做好了及做坏了会怎样（后果）。当然，在接受工作时，主动确认工作要的结果，并承诺后果，最终创造成果。

考核工作时，只为结果买单。即人人要用业绩说话。态度和能力固然重要，但“结果”最重要。曾经讨论西游记团队，哪个人执行力最强，答案是唐僧，其次是孙悟空，因为他俩的结果最好。从佛祖论功行赏就可知一二。

关键3：“君无戏言”

前面提到的饰品公司，他们在倡导工匠精神时，在执行方面遇到了障碍。那么，我们是如何让工匠精神落地的呢？最后想到可以通过“跑步”来提高全员的执行力。于是，我们建议办公室出台一份关于“跑步”的要求与规定。

经过商议，其主要内容有：跑步参加人员包括所有管理人员含高管；跑步的时间定在中午或下午下班后；跑步的距离是围着厂区的主厂房跑十圈。头三天执行的结果：请假的人员较多，原因是平常不锻炼，又是在下班时间，与原有工作与生活习惯有冲突；几个中层干部跑了三天就肌肉拉伤，表明身体有问题；抵触情绪很大，很多人不想跑，或希望少跑几圈。

由于无人点圈数，再加上中午和下午都有人跑，很多人就混着走几圈。跑得最快的跑完了五圈，最慢的还没跑完一圈。

三天后，李总出差回来，看到这样一个状况，马上进行调整：一是跑步的人员仍然是所有管理人员，老板也不例外；二是跑步的时间只定在下午下班后，中午跑的人员必须是下午有工作安排不能回家的，而且必须经行政总监批准；三是跑步的圈数，十圈不能改变，跑不完的走也必须走完。

李总对为什么要跑步做了一个简单说明：办公室工作了一天，跑跑步对身体有好处，是对自己、对家庭、对公司的一种负责；同时跑步训练也是为打造团队执行力，进行氛围营造的一个有效办法。随后的几天里，老板亲自带队，跑在队伍的前面，全公司谁也不敢再说二话，但是小问题还是有的，一是个别员工依然没跑足十圈，二是由于跑步的场地的东头有一个内圈和外圈，很多员工图省力跑内圈。

这一情况被李总看到，他马上召集会议宣布补充规定：在东头的圈边设巡边员进行观察，所有的人每跑完一圈必须领一个牌，领足十个才算完成跑步。谁再作弊就请走人。

就这样，又进行了将近15天，整个跑步活动坚持了下来。速度从最初的最快与最慢有五圈差距，到只有不到两圈差距，所有人的精神面貌大为改观，不再有人埋怨。在后来的“跑步”征文活动中，所有的人都说了很多的体会，不仅达到了老板的目的，还有许多人得到了许多其他的好处，如部分人减肥成功；许多人原不想吃晚饭，而跑完步后胃口大开；失眠的人能睡好觉；原来一个人跑步不能坚持，而现在随团队一起跑成为一种习惯等。目前，在这家公司下班后只要不是下大雨，不管老板在与不在，检不检查，大家都会习惯坚持跑步，新到的员工也很容易被同化。

通过这个活动公司整体执行面貌大为改观，整个公司的管理还得到新的启发：

第一，事情一旦决定，绝不因遇到问题就打折扣。我的建议是允许在方式和方法上做些适当的调整，但不轻易降低目标（标准）。很喜欢这句话：凡是决定的就是对的。

第二，假如遇到严重问题，可以调整方法，有针对性地提出改善措施。即使细微的问题，也不轻易放过。对于可以标准化的，其细节也绝不含糊。

第三，坚决与果敢是高效执行的前提，对工作要求绝不打折，对工作进程也绝不虎头蛇尾。若某件事在执行上打了折或虎头蛇尾，之后就很难严格要求了，其他相关的整改想不折不扣地执行到位，恐怕比登天都难。

第四，领导者以身作则，亲自参与，这比说什么都管用。语言很重要，但比语言更重要的是行动，行动，再行动。当然，必要的说明与宣导绝不能少。

确保一个公司上下都将工匠精神作为做事的基本原则，领导者要不断跟进与督导。因为员工不做你希望的，只做你所检查的。领导者不检查就表示领导者不重视，领导者不重视，员工自然就不会认真执行。

所以，领导者强调什么，就要严格抓到位，绝不能心慈手软，对于违背工匠精神的行为应严厉地惩处。只有这样，工匠精神才能落地、生根和成长。