组织驱动：天然的结果

企业提倡什么，就要奖励什么；企业反对什么，就要惩罚什么。对工匠进行奖励是提高工匠地位的重要举措——实实在在地告诉员工公司重视什么和鼓励什么。这不但可以明确表达企业的价值取向，而且可以激励公司员工。

哈佛大学的威廉·詹姆士教授研究发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20%～30%，若受到充分的激励，能力可以发挥到80%～90%，甚至更高。这其中50%～60%的差距系激励所致。一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3～4倍，由此可以得出一个公式：工作绩效=能力×动机激发。

一个人真实而无限的生命是从何而来，它来自被挑战、鼓舞和激励的队伍，来自组织每个动人而又有魅力的想法。领导者希望下属付出最大的努力，就应该通过自己的激励来满足员工的需求和愿望。通过物质奖励和精神鼓励等手段，可以培养一批有创新思维、潜心研修的专精人才。

中石化巴陵石化炼油事业部的油化实验室主任、高级炼油工程师杜建文，被列入该公司2015年度特人特薪工匠名单，获得3.6万元奖金。2015年，该公司像杜建文这样被嘉奖的“工匠”共有350名。据介绍，“特人特薪”激 励性年金评选向掌握公司核心技术的研发人才倾斜，注重能力、突出实际业绩和贡献；科研开发人员、专业技术骨干以及高级人才比例不低于80%。这个做法值得借鉴，有利于工匠人才的培养与选拔。

宁波鄞州区的做法也值得借鉴。该区于2016年4月底出台《企业实用人才评价暂行办法》，把工作在一线、实际能力强、贡献较大但学历和职称不高的“工匠”纳入人才评价培养体系，设立“鄞州金匠”“鄞州银匠”两大荣誉称号，打破了唯学历、唯职称、唯论文、唯资历论才的限制，弥补了传统人才评价体系的一块短板。

关于激励所带来的价值，已无须置疑。现在的关键问题是，企业要如何操作实现这一价值，如何通过各种各样的激励方式提升工匠型人才的地位，驱动工匠型人才的积极性。具体来说，建议从以下五个方面入手：

一是重视技术人才，放宽对文化学历的要求，以技术考核为主，以文化考核为辅，制定针对技术工人的考核评价体系和技工晋升级别评估制度，让老一辈技师得到应有的待遇和尊重。在这方面，讲文凭更要讲水平，讲职称更要讲称职，讲阅历更要讲能力，讲资历更要讲奉献，讲道德更要讲风格。(www.xing528.com)

二是实施师徒制。唤回以前“师傅带徒弟，徒弟敬师傅”的传统，让“严师出高徒，青出于蓝而胜于蓝”成为亮丽的风景线，让更多的老技工成为技术精英，并带动新技工，将工匠精神代代相传，让技术承前启后。

三是建立创新失败补偿机制。破除在科技创新上存在的“只许成功，不许失败”的老观念，营造宽容失败的文化环境，真正让“工匠”专心于技术创新，促进创新创业“幼苗”成长为一望无际的“森林”。

四是专门成立技术研究组织，加大研发投入的力度，并举办多种技术交流、技术PK活动。如果做出独具匠心的产品，提出别具一格的创意，给予既有精神层面的，也有物质层面的特别奖励。

五是公司每年举行“最佳匠人”的评选活动，像央视拍摄的《大国工匠》一样，进行广泛地传播，并大力倡导全公司向他们学习。

同样，企业匠心的凝结亦系组织激励之自然结果。企业希望获得多少员工的匠心，领导就应该用多少匠心来驱动这一结果。昔人所谓“水到渠成”，所谓“天然结果”，都是有了充分准备以后的亲切写真。