用数据分析解锁决策过程的起点

决策应该从哪里开始？是收集事实，还是关注个人见解？从三国故事赤壁之战可以找到答案。

当东吴得到消息，曹操欲将率80万大军来攻打他们。孙权是如何决策的呢？孙权召集文武百官共商对策，没有表达自己的意见，先听取大家的见解。文武百官一番争吵后，最后的情形是，文官们主张投降，武将们表示要坚决抗曹。于是大家等待领导表态。可是，英明神武的孙权在认真听取了大家的意见后，却没有当即表态做出决策，而是宣布明天早朝再做定夺。此做法符合重大决策的“隔夜”原则。

值得一提的是，孙权还做了一件很重要的事情，就是单独和鲁肃、周瑜等人深入交换意见。孙权经过一番深思熟虑，最终的意见是“联刘抗曹”。尤其是，孙权在宣布自己的决策时，以“削砍桌角”为誓，表达“统一抗曹”的目的与坚决抗战的决心。不得不说，孙权是一个做决策的高手，凝聚匠心打造完美决策，既充分听取大家的见解，又深思熟虑地“独断专行”。

从孙权的做法中，不难看出，决策首先是倾听大部分人的意见，然后和少数核心骨干人员进行商讨、碰撞和争论，最后以自己的意见为主。没有商讨、碰撞和争论就很难产生出周全的正确决策——这个步骤在决策时不可或缺。

那么，决策应该从哪里开始？答案已很清晰，从个人的见解开始。这一点上，有些人的看法是从收集事实和数据开始，他们认为这样会比较客观些。这似乎是一个不错的想法，也符合很多人的思考习惯——常见到一些经理人在做工作规划时，首先是收集资料。其实，这是一种很糟糕的做法，容易落入“固步自封”“因循守旧”的陷阱中。

要知道，“事实”通常指过去已发生的情况，它并不能代表现在和将来，而“决策”是要为将来或未发生的事物做出判断及规划。若一味从历史数据中寻求答案，对未来的把握就会受到局限，无前瞻性可言。而每个人的见解则不同，它结合了过去，把握了现在，预判了未来。这是一种经过辩证思考和综合判断得出来的结论，更具有现实意义。

所以，有效做法是鼓励大家提出自己的见解，并要求大家深思他人的见解，绝不能是先收集事实。管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》书中也提到类似的做法。(www.xing528.com)

在一次论坛上，有一位知名的企业家说“我是不太相信经济学家的判断，因为他们通常是对过去的数据进行理论分析，从而得出结论。企业家应该是创造者，是要对未来进行大胆创新、探索和预判的。”这句话虽然有些偏激，但是说明了个人见解在决策时的重要性。

我相信，一个没有见解的人是无法做出正确决策的。依赖过去的财务数据，一是步子会比较慢，二是财务数据有时会蒙蔽人——缺乏对当前环境的客观分析及对未来的有效预判，至少考虑问题不够全面。这种做法常常是过多关注已发生的事情，而忽略未发生的事情。然而，未发生的事情往往比已发生的事情更重要。

诚然，集思广益与畅所欲言是有效决策的先决条件。极具匠心的决策者常常善于用头脑风暴的形式以获取很多好的创意。他们并不只是在意能否得到独妙的创意，他们深深地知道，如此可以从人们的碰撞中捕捉到更多有用的信息与见解，从而引发出新的思虑与灵感。只有愚蠢的决策者才会说“听他们说这些没用的简直是浪费时间”之类的话。

极具匠心的决策者还十分清楚，头脑风暴这样获得创意的方式还不够，“权威主义”时常在他们当中作祟。一旦某个领导或专业人士发表看法后，很多人就会像“墙头草”一样附和。接着一些胆小的人，就将创意埋在心里，直至好的创意“死掉”和“腐烂”。

此时，极具匠心的决策者会采取另外一种产生创意的办法，那就是德尔菲法——即让每一个参与者将自己的看法匿名写下来，谁也不知这个意见是谁写的。然后，将所有人写的意见汇总到一起，并让所有人员看完其他人的意见，并思考他人的意见，最后再独自思考，写出自己的最终意见。此做法可以多次采取匿名的办法，进行多次的碰撞。

这种不受权威主义干扰的做法既可以得出个人的独到见解，又可以在他人意见的基础上，升华与拓展自己的见解。这的确不失为一种集思广益的好做法。