如何培育成功的种子业务：商业洞察力、创新文化及勇气

为什么有的企业昙花一现，而有的企业却长盛不衰？

原因很多，有一点却是惊人的相似：长寿的企业总是在思考“失败”，即在拥有优势的时候，假想如果这一优势丧失该怎么办。在华为如日中天时，任正非却说“下一个倒下的会不会是华为”。这个世界变化太快，昨日的竞争优势可能会成为明日的发展桎梏。

人类从250万年前诞生，到7万年前的认知革命，到1.2万年前的农业革命，到300年前的工业革命，以及100年前的电气革命和30年前的信息技术革命，人类社会的进化速度越来越快。社会各种组织为跟上社会进步的速度必须加快步伐，企业必须呈几何级增长才能避免死亡。

在这个变化如此巨烈的时代，人们无法准确预测未来。原来热衷10年、20年，甚至50年的企业战略规划，今天恐怕会变成一个笑话，甚至企业做3年、5年规划都有点不现实。曾有企业家跟我说，他们目前只做年度规划，有时半年就要进行调整。《21世纪商业评论》主编吴伯凡曾发出“在互联网时代谈战略已变得滑稽不堪”的感叹。

这个时代，混乱与变化加速，机会不断涌现，却又瞬息消失，上一个小时造就你的因素，下一个小时就颠覆你。无论是企业还是个人，都必须掌握这个发展节奏，否则就会遭受灭顶之灾。在创业的路上，我深刻感受到危机不断加剧，越成功，越能明显感知危机感。这是互联网时代的显著特点。

英特尔公司前任董事长安德鲁·格鲁夫将这个时代称为“十倍速时代”。他认为，在这样一个混乱与变化加速的时代，机会不断涌现，却又瞬息消失。

宝洁公司首席运营官罗伯特·麦克唐纳借用一个军事术语来描述这一新的商业格局：“这是一个VUCA的世界。”VUCA指的是不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）、模糊（Ambiguous）。

所以，必须不断实验，其目的是为未来培育“核心业务”。有很多的实验都会失败，但你必须不断地尝试，不断地培育。大企业的优势在于它们有资源来资助更多的实验，实验越多，找到价值的机会就会越大。亚马逊的CEO杰夫·贝佐斯说：“你必须设计好你的组织，让它能在单位时间内做尽量多的实验”。我的理解就是在你拥有优势时，要假想这一优势彻底消失，如何能持续地繁荣。

例如，人们广泛使用的微信，一开始并不是腾讯公司的战略性项目，只是公司邮箱事业部的一个尝试项目，公司并没有给予足够多的支持，直到这颗“种子”表现出惊人的市场活力，这才引起腾讯公司的高度重视，并进行战略性投入。之后，微信的迅猛发展是有目共睹的。

假如腾讯公司没有邮箱事业部张小龙做这样的尝试，没有播下这样的“种子”，腾讯公司哪里敢说拿到移动互联网最后一张船票？也许早已被一家新型的创业公司替代，这对腾讯公司来说绝对是灭顶之灾。

近年来，阿里、百度和腾讯等互联网巨头不断收购新型的互联网创业公司。除了整合资源外，最重要的一点，就是让这些新型的互联网创业公司的创业项目成为他们的试验业务。这些创业项目很有可能会成为未来的支柱产业。

任何成功都会引来模仿者，必须有某种机制来探索各种可能性，万一哪天破坏性创新真的来临，要确保你手上还有一些牌可以打。要想找这些牌，就必须先行动；等危机发生时，再行动就为时已晚了。

我们想成为一家不断自我革新的企业，要扔掉过去，迎接变化。当环境不断发生变化而又充满无穷的未知因素时，企业就不可能预先设置绩效目标，也无法得知学到了什么。所谓学习，就是多做实验，不断尝试新东西。

任正非表示，未来二、三十年，人类社会将演变成智能社会，没有文化不能驾驭，若同时发生大规模雇佣智能机器人，两极分化会更严重。西方制造业有可能借此重回低成本，产业将转移回西方，中国将空心化！这是一位年销售额608亿美元、在全球领先的IT巨头创始人对本企业的战略性思考，对未来的担忧。

2016年8月份的一次培训讨论会上，一位煤炭企业的负责人感慨地说，当初煤炭行业红火的时候，公司没能及时进行相应的转型与升级，也没有尝试开发种子业务。如今，煤炭行业江河日下，加上受制于国企相关包袱的影响，现在根本没有实力来做这方面的转型与升级。

所以，企业在战略制定中，要有“核心业务”和“增长业务”，还要有试验性的“种子业务”。

核心业务是直接影响近期业绩，是提供现金流和维持企业存在的基础。

核心业务是直接影响近期业绩，是提供现金流和维持企业存在的基础。

增长业务是指正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。它往往从种子业务产生出来的。

增长业务是指正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。它往往从种子业务产生出来的。

种子业务是一种试错业务，需要跟踪、投入、开发和培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，这个层面的业务为未来发展做准备。

培育种子业务需要具有敏锐的商业洞察力和坚忍不拔的意志力，需要有相对独立的工作空间及允许失败的创新文化，需要一批拓荒者的勇敢投入和对危机的重视。

培育种子业务就是在你拥有优势的时候，设想这一优势失效后，公司如何才能持续目前与未来的繁荣，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。

对于公司来说，培育种子业务意味着：(https://www.xing528.com)

种子业务是一种试错业务，需要跟踪、投入、开发和培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，这个层面的业务为未来发展做准备。

培育种子业务需要具有敏锐的商业洞察力和坚忍不拔的意志力，需要有相对独立的工作空间及允许失败的创新文化，需要一批拓荒者的勇敢投入和对危机的重视。

培育种子业务就是在你拥有优势的时候，设想这一优势失效后，公司如何才能持续目前与未来的繁荣，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。

对于公司来说，培育种子业务意味着：

领导层是否足够地关心增长机遇和产业变革问题；

领导层是否足够地关心增长机遇和产业变革问题；

与过去两三年相比，这些待选种子项目是否有了大的不同；

与过去两三年相比，这些待选种子项目是否有了大的不同；

是否找出了有效的办法将这些项目变成新业务；

是否找出了有效的办法将这些项目变成新业务；

是否有量化的、具体步骤来加速这些项目的应用。

当然，这样的“种子”项目要有很多，谁也不知道哪颗种子会长成参天大树。如果没有大量新的选择，就不可避免地会选择和以前没太多差别的战略。新的选择往往取决于企业创造和测试成百上千的新战略的能力。

在1000个疯狂的点子中，只有100个能形成小规模试验；在这100个当中，只有10个值得投资；在这10个当中，只有一两个能变成新的业务，或者催生新的业务。这就是幂定律。

谷歌公司是这方面的先行军，它们有一个“70-20-10”的原则，70%的资源用于提高搜索和广告的质量，这是谷歌的主要收入来源，20%的资源以自由时间的形式用于工程师自己的项目，10%的资源用于给那些从20%的时间产生的有效项目。谷歌公司鼓励每一个员工每周花一天时间来做自己感兴趣的实验。

谷歌的成功给企业的启发是：不断地创造出各种假设，并用小规模实验来测试，然后淘汰失败的，培养成功的。要想获得可持续的创新，手上必须有各种大小的牌，这意味着不同的团队，在各个时间点，都要做各种实验，这些实验形成了一个战略库存，供高层领导选用。

总之，要想“任千花盛开”，就必须让人们可以很容易尝试新鲜事物。如果员工的利用率达到了100%，员工就没有时间创新了。公司要允许员工花一定的时间来探索新的想法、项目、产品和提案。当门槛降低，自发性实验的数量就能上去。

是否有量化的、具体步骤来加速这些项目的应用。

当然，这样的“种子”项目要有很多，谁也不知道哪颗种子会长成参天大树。如果没有大量新的选择，就不可避免地会选择和以前没太多差别的战略。新的选择往往取决于企业创造和测试成百上千的新战略的能力。

在1000个疯狂的点子中，只有100个能形成小规模试验；在这100个当中，只有10个值得投资；在这10个当中，只有一两个能变成新的业务，或者催生新的业务。这就是幂定律。

谷歌公司是这方面的先行军，它们有一个“70-20-10”的原则，70%的资源用于提高搜索和广告的质量，这是谷歌的主要收入来源，20%的资源以自由时间的形式用于工程师自己的项目，10%的资源用于给那些从20%的时间产生的有效项目。谷歌公司鼓励每一个员工每周花一天时间来做自己感兴趣的实验。

谷歌的成功给企业的启发是：不断地创造出各种假设，并用小规模实验来测试，然后淘汰失败的，培养成功的。要想获得可持续的创新，手上必须有各种大小的牌，这意味着不同的团队，在各个时间点，都要做各种实验，这些实验形成了一个战略库存，供高层领导选用。

总之，要想“任千花盛开”，就必须让人们可以很容易尝试新鲜事物。如果员工的利用率达到了100%，员工就没有时间创新了。公司要允许员工花一定的时间来探索新的想法、项目、产品和提案。当门槛降低，自发性实验的数量就能上去。