如何管理内行：外行经验分享

27.3　外行管理内行的方法

以在专家辩论基础上的民主提案来实现。通过让众多的专家和下属就某一个问题进行激烈的讨论甚至辩论，在此基础上根据辩论和讨论的结果决定到底如何领导专家们开展工作和确定各种方案，从而实现外行有效领导和管理内行。这种方法虽然行之有效，但是对外行领导的素质和能力也有一定的要求：

非技术型领导要具有包容的心态和海纳百川的胸怀。真理其实往往掌握在少数人手中，对于异端的思维和言论要理性和宽容地对待，决不能忌才；善于聆听，具有鉴别专家言谈和方案对错好坏的能力，并且对突出的创意和表现进行嘉奖；要做到“不打棍子，不扣帽子”。营造让专家们都能畅所欲言营造让专家们都能畅所欲言的健康且良性的环境，让每个人都敢于说真话，愿意说真话。的健康且良性的环境，让每个人都敢于说真话，愿意说真话。正所谓“我不同意你的观点，但我捍卫你说话的权利”。

非技术型领导还要具有更宽阔的视野和更客观的视角。这种更宽阔的视野，主要表现在坚定不移的客户导向和对企业使命的深刻理解上。IBM的前董事长郭士纳是一个典型的外行，但却领导了IBM公司，郭士纳刚开始接触IBM公司就有一个理念：“IBM是国家的财富”，这使他赋有一种重大的使命感，使他对任何分拆IBM的方案都非常谨慎。当时在IBM内部占上风的意见认为，计算机产业已经进入产业链分工整合时期，IBM要想生存，就必须分拆成几个独立的事业部。但郭士纳对IBM使命的理解使他不为这种意见所左右，并且很快在指导思想上形成了保持公司的完整性，发挥IBM规模优势的战略方针。这就是外行的优点，他不会因为某一项先进技术而一叶障目，忘记了企业的使命。

在策略方面要善于借用“外脑”。随着企业规模的不断壮大，外行领导内行的情况必然发生。因此，外行领导的最高境界就是要求具有鉴别内行下属真伪能力的水平，最低限度就是要有能够正确和有效雇请“外脑”的能力。在这种情况下，外行领导的最高境界就是要求具有鉴别内行下属真伪能力的水平，最低限度就是要有能够正确和有效雇请“外脑”的能力。通过“外脑”为自己出谋划策，一方面可以为自己提高鉴别下属真正能力的机会，另一方面，也可以从中选择最符合自己企业方向的决断方案。

顾钱彬现任中远集装箱运输有限公司（简称中远集运，COSCON）的IT总监。在调到IT部门之前，中专毕业、船员出身的他在业务部门工作了15年。5年前不懂IT的顾钱彬被领导调到IT部门做总监，原因是觉得他“有点IT感觉”。纯熟的业务背景让非技术出身的IT管理者有着一分“旁观者清”式的冷静，强弱转化间，劣势也能化为优势。(www.xing528.com)

在中远集团企业信息化的过程中，活跃着许多咨询顾问。对于他们的作用，有些人会有非议：“只是动动嘴，就收那么多钱，值不值啊？”顾钱彬觉得值，“既然存在咨询顾问，就说明有其价值。我们现在还有一个从美国过来的顾问，每天的顾问费是1万元。他们帮助中远集运的信息化走了捷径，节省了时间。”在企业信息化过程中，中远集运反对自己摸索、另辟蹊径。

“既然人家商业化公司已经知道了直线怎么走，捷径是什么，我们为什么还要摸索着走？”顾钱彬说，“自己摸索风险很大，就算是侥幸成功了，也肯定会浪费不少时间。”

在北美实施业务时，中远集运的虚拟专用网络建设就是交给GE相关部门做咨询的。中远集运选择的都是最有实力、顶级的实施顾问，负责解决自己最棘手的部分。在GE做北美分公司业务时，顾钱彬派4个人跟着对方干，目的是实现知识转移。这也是跟对方签订的合同中的一项内容。

对于技术性很强的专业公司，往往缺少的不是技术和人才，而是管理。技术公司很容易迷恋技术导向，这是很多技术公司陷入困境而不能自拔的原因。企业中知识分子云集的研发部门是最难管理的地方，这些部门的管理者需要的往往不是技术骨干，而是压得住阵脚的领航人。在当今全球经济一体化导致行业无成功的外行往往是被独特的、敏锐的商业预感所驱动，作出比内行人更切实际的选择。边界、行业兼容的趋势十分明显的时代，作为企业的领军型管理人才，完全没有必要被所谓的内行所局限。成功的外行往往是被独特的、敏锐的商业预感所驱动，作出比内行人更切合实际的选择。