23.4 分类处理，分类使用“瞎掺和”型员工
23.4.1 巧妙管理“瞎掺和”型员工
这些“瞎掺和”型的员工经常人、事不分，所以，你在批评他们时一定要注意准确性。
由于批评容易使人产生抵触和逆反心理，因此需要把握准确度，根据不同人的心理特征，采取灵活的方法。最好的批评是点到为止，适可而止。要特别注意避免在会议上公开地猛烈批评，使被批评的人在众人面前丢尽脸面，并因此心情沮丧。
批评时要注意，无论时间长短，必须始终把握一个主题，今天的错误即使同过去的错误相同，也不能把它们生硬地联系起来，因为那样会使人不明所以，不知你批评的是哪一个错误。此外，在进行具体批评时，一定要坚持实事求是，不夸大，也不缩小，特别是在斟词酌句时，绝不要采用“老是”、“一贯”等极端绝对的字眼，也不要使用那种看似幽默实则尖刻的措辞。要时时注意掌握对方的心理承受能力，以防止物极必反，心理失衡。
“瞎掺和”型的问题员工极容易将人与事混淆于一处，所以，你在批评时，一定要注意批评只是否定事，而并非针对人。
批评人的目的何在，这一点应该说谁都会对答如流，然而在实践中，这一常识性问题往往被批评者抛之脑后。最常见的表现是因批评某事而否定某人，诸如你这个人“不行”，甚至说出“愚蠢”等污辱人格的话，此话犯了批评之大忌。
还有的领导在批评人时，习惯运用比较法，即通过人与人之间的比较，证实被批评者的无能和愚蠢，这是不明智的。“人比人，气死人”，这种批评，实质是借机攻击人的自身价值，损伤了人的自尊心。正确而有效的批评，应表现出一种正确而有效的批评，应表现出一种宽容和温情，无论是批评前还是批评中，都要设法让他知道，你所批评的是他做错的那件事，绝不是他这个人。宽容和温情，无论是批评前还是批评中，都要设法让他知道，你所批评的是他做错的那件事，绝不是他这个人，让他知道你的批评含义，是这件事做得不对，而他这个人还是不错的，今后应注意改正。如此对事不对人，才能使人既认识错误，又坚定改正之心。
同时，在批评的时候还应该注意，如果你的严厉批评使下属心情紧张，背上了思想包袱，那么也要抓住时机，因势利导，灵活巧妙地缓和紧张气氛，使被批评的下属既深受触动，接受批评，又放下包袱，轻装上阵。
针对“瞎掺和”型员工的不同表现，管理者们可以采取不同的应对方式：
（1）管理“挑拨离间”型的员工。
管理这类人确实很难，但现实中，这类人又客观存在着。作为管理者，你不仅得面对他们，还得管好他们。这种类型的问题员工杀伤力极强，只要一不注意，就可能使你的整个管理活动陷入绝境。
要对付“挑拨离间”型的人，只有防微杜渐，不让这类人进入团队，或者一发现就立刻清除。
那么，如何才能识破“挑拨离间”者呢？
“挑拨离间”型的人多是以告密为手段，以达到他的目的。他们总以这种方式让人觉得他们是“知己”，然后利用这种“知己关系”，以及人们之间已有的摩擦达到的目的。被离间者的一般而言，离间者只有使被离间者在表面上知情，而不能在根本上知底，才能达到他离间的目的。利益受损是绝对的，一般而言，离间者只有使被离间者在表面上知情，而不能在根本上知底，才能达到他离间的目的。所以，在交往中所形成的各种关系是离间行为的基础和载体。“挑拨离间”的人要达到离间人的目的，就必须与被离间人发生这样或那样的关系。如果没有这些关系，再高明的“挑拨离间”也达不到“挑拨离间”的目的。
所以，如果突然有人特意地接近你，那么你就要当心了。说不定他正在实施他的离间术呢。
其次，“挑拨离间”型的人之所以费尽心机地挑拨人，制造事端，多有自己不可告人的秘密在里面。如果无利可图，他们是绝对不会花那么多心思的。所以，如果有人告诉你某某在讲你的坏话，那么你一定要仔细分析引发冲突的制造者的利益得失是怎样的，这样绝对可以帮助你识破“挑拨离间”者的真面目。
比如，当听到有人说自己坏话，肆意贬低自己的消息时，你要努力控制自己的情绪，保持头脑冷静。你可以这样回答：“啊，是吗？让他们去说好了。”或者说：“谢谢你告诉我这个消息，请放心，我不会与他们一般见识的。”如此，对方会感到没空子可钻，就不会再来纠缠不休了。
作为管理者，很容易遇到这种情况，“挑拨离间”者教唆其他员工一起反对你，这时你应该怎么做呢？作为管理者，很容易遇到这种情况，“挑拨离间”者教唆其他员工一起反对你，这时你应该怎么做呢？
面对“挑拨离间”者，管理者应先慎思明辨以下三个问题后，再谋定而动：
第一，挑拨者对他人影响力如何?
第二，自省你是否有足以令人挑拨的事情?
第三，被挑拨者能否轻易被唆使呢?
部门里有一位员工小刘总是喜欢生事。他对张经理当众表扬小胡一事颇感不满，他认为自己对工作十分投入，贡献不少。其实张经理心里很清楚：他对部门哪有什么贡献可言。张经理请小刘列举自己的贡献事例，小刘只好顾左右而言他。
一波未平，一波又起，张经理从侧面了解到，小刘非常不满意他的处理方式，他和小胡私交也还不错。于是他挑拨小胡（诱使他一同反抗张经理）。
此时，面对这种苗头，张经理没有轻举妄动，他既没有向小刘询问有关挑拨之事，也没有与小胡约谈有关小刘挑拨之事。
张经理做的是静观其变。因为，在这个时候，小胡的动向可能是附和小刘，也可能是置之不理，如果张经理找小胡谈，气氛一定有点尴尬，有些话并不好问。要把小刘叫来谈，小刘则可能完全不承认。
对于管理者来说，无论面对以何种面目出现的“挑拨离间”者，唯一的办法就是冷静，再冷静，发现他们，然后清除他们。可见，对于管理者来说，无论面对以何种面目出现的“挑拨离间”者，唯一的办法就是冷静，再冷静，发现他们，然后清除他们。
（2）四处造谣型。
“听说老板最近一段时间特别容易发火呢！”
“你听说了吗？公司好像很快就会搬到租金便宜的郊区去，可能业绩不好的部门都要被裁掉了！”
“有人看到她和老板一起坐车回家了。”
……
你肯定没少听过类似的话，它们的传播速度快，版本众多，但唯一可以肯定的就是，没有人知道真相到底是什么。面对这些谣言，如果一直不知所措，你就无法全身心投入到工作中去，要想打破这个怪圈，就必须认真对付这些造谣者。当然，管理者也不能听风就是雨，要保持头脑清爽冷静才可以明智地判断。
如果你想完全消除部门内部的各种“小道消息”几乎是不可能的事情。所以，向这些造谣者打开大门，让他们仅为你所知。
面对各种各样的谣言，管理者首先要对“谣言”进行分析：在这些谣言里，有多少是真实的？有多少是夸大的成分？又有多少是完全无中生有的？
在这些谣言里，有多少是真实的？有多少是夸大的成分？又有多少是完全无中生有的？对于无聊的谣言，最好不要采取听之任之的态度。应该明察暗访，找出哪些谣言会带来的影响。并对这些谣言追究来源证实真伪，然后再处理实际问题。
对于为你提供此类“小道消息”的人，要努力查出消息的来源及其可靠性。要确定这是第一手材料还是经过了多少转述后的。谣言流传的时间越长，经过的渠道越多，就越有走形的可能，不能随便接受此类消息，你要看清楚表面背后的实际动机。
当然，作为管理者，也有很多方式可以减少谣言的产生：
表述事实时清晰无歧义。要知道虽然你给员工传达的信息是确定的，但是如果表述不清晰，使用一些似是而非、语意不详的语句，则很有可能引起员工的误解和不必要的谣言，让一些别有用心的人钻空子。所以，管理者一定不能为了“生动”、“说服力”而抛弃准确无误的语言表达。
公布确定的信息。你要保证你所公布的信息的确定性。不要在你的任何表述中加入个人的想象、推测和评论。要确保你所说的任何事情都是客观的事实。
澄清无中生有的谣言。我们常说：“谣言止于公开”，通过公开信息，可以引导舆论，防止谣传和猜疑，否则员工就很容易陷入更多的猜测之中，从而影响到整个公司的安定团结。
一个优秀的管理者不仅要会对付造谣者，处理谣言，更要善于巧妙利用谣言。一个优秀的管理者不仅要会对付造谣者，处理谣言，更要善于巧妙利用谣言。
有一次，一位主管正在准备和业务总监会谈的资料，因为业务总监要求加班草拟新的业务计划。这位主管把第一份草案交给秘书时，秘书告诉他说可能会白忙一场——因为业务总监即将被解雇。至于消息的来源，秘书说是“听来的”。主管马上请示自己的上司，但上司并未听到此消息。然而，没过多久，业务总监就真的自行“请辞”了。
还有一次，主管的秘书告诉他，他将获提升。主管正半信半疑之际，上司前来通告这项消息，但他说这是前一天晚上总经理办公室才决定的事。
诸如此类的经验恐怕每一位身居职场之人都有深刻的体会。(www.xing528.com)
这位主管在尝试了许多次“谣言”的厉害之后，逐渐发现了窍门：谣言其实是可以利用的。
这位主管一旦获悉办公室的秘密，就立即思考要如何妥善加以运用。例如：
在业务上作出重大决定或发生变革时，他会故意泄露消息，以求从谣传中迅速获知员工的反应。在业务上作出重大决定或发生变革时，他会故意泄露消息，以求从谣传中迅速获知员工的反应。如果员工大多表示赞同，他便依计行事；如果员工反应不佳，他则会重新考虑。
他还可能会按兵不动，使消息如同一般谣言自动烟消云散；也可能照预定计划进行，但会更加小心谨慎。
主管发现，来自秘书的谣言有时是很宝贵的。
有一次，秘书警告他下一次的经理报告会上，有一位经理将提出改组建议——把这位主管的部门纳入该经理的管辖之下。该经理试图“扩张势力范围”，而此主管则是他所选择的牺牲者之一。
由于预先得到了警告提醒，这位主管立即拟订应对策略，也提出“组织扩张”计划——把该经理负责的部门纳入自己的指挥范围内。由于该经理急于解释他的部门为何不应纳入这位主管的指挥之下，他就再也没有机会提出把别的部门吞并的事情了。
稍后，这位主管请他的秘书放出风声，如果该经理的提议不涉及自己的部门，自己也必定不会干涉他的业务。这位主管和那个“对头经理”虽然从未言明上述事情，但透过“谣言”这个渠道传回了“和平共处”这个讯号。
在组织内部，有两种基本的沟通方式，一种是通过有组织的正式的上传下达渠道实现的，另一种是用人与人的交流言语组成的。沟通有多种方式，在组织内部，有两种基本的沟通方式，或者说是“信道”。一种是通过有组织的正式的上传下达渠道实现的，另一种是用人与人的交流言语组成的。后者往往有比前者更高的效率。
许多主管就是因为不知如何巧妙运用“第二信道”带来的消息，以致断送了自己的主管生涯。
“第二信道”能够带给你的信息有：
在重大升迁中，谁会脱颖而出，谁会被冷冻。
公司将增设哪一个新职务，谁是被考虑人选，假如你有兴趣的话，你将拥有充裕时间争取该职务。
你的上司即将被提升。这使你拥有充裕时间与你的上司谈谈你自己升迁的问题。
你能获知你在组织中的实际声誉如何。人们在面对面时须顾及礼仪，但谣言不是面对面，所以比较能反映出事实的真相。
当然，你也能透过谣传来散布消息。例如，你可以：
放风声说某人即将辞职，这个人或许真的会这样做；
谣传某项例行工作将有所改变，然后听取一般员工的反应。
在公司当局正式宣布好消息之前，先行散布，这将使你获得双重效果。首先，好消息的谣言可以提高士气，其次，在正式宣布好消息时，可以再度大幅振奋士气。
你能够以散布谣言的方式测试员工的忍耐力，观测员工获知谣言及向你直接求证的反应情形。你能够以散布谣言的方式测试员工的忍耐力，观测员工获知谣言及向你直接求证的反应情形。
有很多的办公室谣言或办公室中非正式沟通渠道，是灵活而正当的，在道德上是中性的，无所谓好与坏之分；好坏只取决于你在何时如何妥善选择运用，以符合你的利益。所以，明智地加以运用是极其重要的。
管理者必须坚持的一条是，对恶意造谣者，坚决辞退，不要让他们成为部门的害群之马。最后，管理者必须坚持的一条是，对恶意造谣者，坚决辞退，不要让他们成为部门的害群之马。
（3）爱打小报告型。
每个管理者或多或少都会碰到打小报告的员工。其实，促成这些小报告产生的原因无外乎以下几种：
抬高自己而贬低别人。在相互竞争中，他们常常会故意泄露竞争对手的隐私，以此来增加自己的胜算。
炫耀自己。认为自己的能力比别人大，于是故意在高层面前炫耀自己的才华。
认为自己受到不公正待遇。他认为自己的能力很强，自己的工作也做得多，但却受到打压，不能升级加薪，于是向上层打小报告。
发现部门内的隐患，为了避免自己的过失，向上级报告。
面对小报告产生的不同原因，管理者应采取不同的办法来应对：
对于那种出于抬高自己而贬低别人的打小报告的员工，一定要坚决压制。一般说来，这些靠打小报告来达到目的的人都是品格低下的人。一旦这种人得逞，那么给部门带来的伤害是特别大的。对于这种人，应该发现一个就要辞掉一个，无论他的才能是多么了得，要知道人品胜于能力。
为了申诉而向上层打小报告的人，你不必过于理会。因为你才是部门的核心人物，你的上级怎么会否定自己当初选用的人呢。当然，你可以这样做的前提是你真的足够坦荡，没有给人留下把柄。
如果员工是为了公司利益而向上级报告，那么就该认真对待。你可以让当事人提供更详细的资料，如果他所说的是实情，一定要提早预防。
有时，小报告它并不“小”，它是冰山一角，其背后隐藏着惊涛骇浪。所以，并不是所有的小报告都是反面的。有些管理者特爱听小报告，康熙还微服私访，专门找小报告去。可见，有时，小报告它并不“小”，它是冰山一角，其背后隐藏着惊涛骇浪。
23.4.2 分类处理，分类使用
虽然挑拨离间型的问题员工在人格上具有同一性，但管理者在具体管理中，则需要区别对待，择其善者而用之，择其管理者在具体管理中，则需要区别对待，择其善者而用之，择其不善者而远之。不善者而远之。
对于另有目的的挑拨离间的问题员工，管理者不用犹豫，及早让他走人比什么都强。作为一名领导，赢得下属信任是非常关键的。让损人利己的造谣者走开正好可以树立领导实干、果敢的形象，通过对这类人的处理，恰好可以赢得其他员工的信任。不但清除了身边潜在的危险，还能得到企业员工的信任，以合理“代价”收到如此好的效果，何乐而不为。
对于一些以传播小道消息为乐的人，则要采取批评教育的方法，使他们充分认识到自己的缺点，并督促他们改掉自己的坏毛病。
对于这类人要注意批评教育并采用不同的方式、方法。要耐心，不能急于求成，因为他们这种毛病的养成也不是一朝一夕的，改正起来也一定不容易。在这个时候，要格外注重策略，注意态度，争取从根本上扭转他们的认识，改正他们的毛病。
不妨做一番细致的调查研究，把他这种毛病的形成轨迹搞清楚，然后对症下药。不妨做一番细致的调查研究，把他这种毛病的形成轨迹搞清楚，然后对症下药。该说服的说服，该教育的教育，该批评的批评，慢慢地他就会有所改善。
当他慢慢好转的时候，也别忘了对他进行关怀和鼓励。你可以用适当方式表达你的鼓励，让他感知到你这份情意。
当他彻底改掉毛病以后，根据他的能力，你不妨大胆委任给他比以前更重要的职务。这样，他本人很自然地会对你敬佩不已，同时，也给周围的员工作出了个样子。让大家都明白，只要勤奋、有能力就能赢得领导的青睐，靠所谓的“打小报告”是行不通的。如此，定能在部门中形成一种正气，而无形中又把你的领导威信提高了一大截。
对于那些确有较强能力却又喜好挑拨是非的人，你一定要小心对待，因为这些人可是些巨量型“炸弹”，弄不好会造成极大麻烦。
对待这种人，首先要依据他的实际能力委以相应的职务。起码在他们的眼中，你不能成为不识才的领导者，否则会影响他们干工作的热情。
同时，就你本身职责而言，也应该摆脱一些社会偏见，给予这些人发挥才干的机会。中国人重视“德”在人格中的关键作用，这无可挑剔。但是，如果把一些非本质性不良行为的东西也“上纲上线”，从而大加挞伐，那就是错误的了。就爱传播小道消息而言，这的确是个不良品质，它属于一种个人生活态度的问题，它是基于人对于世界的认识所采取的一种自认为迎合需要的行为方式。
我们不能仅依据这一点就将这类人从根本上否定了。他如果有能力，你照样可以使用。“金无足赤，人无完人”，你要能宽容别人的不足，同时尽力帮助他改正不足。
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