发掘下属才能，创造多种机会

14.2　创造各种机会，让下属施展才能

“道吾弱者是吾师，道吾强者是吾贼。”有一种管理者，就是人们常说的“武大郎”之类，生怕部下干出大事来，超过了自己，于是千聪明的管理者总是鼓励下属放胆去做，因为做好了，企业得利，下属有“能干”之实，而作为上司的你，自是少不了“善识人”之名。方百计地对有能力的部属进行贬压，甚至赶走。

一个人总不能什么事情都做。一个人，如果又是将军，又是士兵，岂不是光杆司令？所以，聪明的管理者总是鼓励下属放胆去做，因为做好了，企业得利，下属有“能干”之实，而作为上司的你，自是少不了“善识人”之名。

《圣经》“马太福音”中这样写道：

凡是拥有的，我还要给他更多，叫他更加富裕；

凡是没有的，我就要把他原来的那点也要拿给别人，让他更加贫穷。

这也就是所谓的“马太效应”。

美国科学家、史学家罗维特?默顿研究发现，那些拥有很多资源的人，这些资源包括财产、名誉、地位、学业等，他们就可以得到更多的资源，而那些缺乏资源的人，他们即使花费很多的精力，所获得的东西却很少。

这就是富人越来越富，穷人越来越穷的道理。

虽然企业中的核心员工至关重要，但很多非核心员工也具备了成为核心的潜能，并且他们的工作也很重要，也能出色。很多企业中也存在着“马太效应”。企业管理者们总是只相信那些已经做出成绩的下属，而完全忽视也许“无名”却有才华的员工。作为一个优秀的领导者，一定要理性地意识到，虽然企业中的核心员工至关重要，但很多非核心员工也具备了成为核心的潜能，并且他们的工作也很重要，也能出色。所以，即使是公司里的无名之辈，只要做出了贡献，就要及时给予奖励，让这些人感到前途一片光明。而那些没有贡献的人，要让他们知道“按劳取酬”、“不劳者不得食”的道理。并且要为他们创造机会，使他们勇于施展自己的才华。

激励一个做出贡献的人，所产生的影响也大大超过了事情的本身。管理者都明白，若姑息了一个不劳而获的人，就会助长一种歪风，这种现象所产生的消极影响，超过事情本身；同样地，激励一个做出贡献的人，所产生的影响也大大超过了事情的本身。(www.xing528.com)

作为领导者，要善于发现那些还没有成就的人，要支持那些未出名者，帮助他们减少成长中的阻碍。领导者应该克服“马太效应”的负作用，充分意识到很多人都是很有潜力的，只是他们的潜力没有被发现，暂时被埋没了而已。一个人的才能有一个由“潜”到“显”的过程，如果善于发现和引导，他们就会脱颖而出，成为突出的人才。

奖励人才是领导者的责任，同样地，发现人才也是领导者的责任。一个合格的领导者有义务更有责任去为下属创一个合格的领导者有义务更有责任去为下属创造机会，使下属获得成功，这也是许多成功管理者们的共识。造机会，使下属获得成功，这也是许多成功管理者们的共识。

那么，具体应该用什么方法来实施这一目标呢？

首先，管理者要了解有哪些工作，即使是在空闲时员工也会去做。帮员工创造机会，让他们有更多机会去做这些工作。例如，如果某个业务员一有空就喜欢拜访潜在大客户，那么，就让他接手较大客户的项目，这一挑战必定会令他振奋不已。

实践证明，按部就班、毫无挑战性的工作最能消磨斗志，所以要想员工有出色表现，必须给员工提供一份能施展其才华的工作。

其次就是管理者们不但要指导员工如何在工作中成长，还要给他们提供学习最新技能的机会。

另外，要以工作业绩作为标准来评估和提拔员工。任何一个优秀的管理者都应该遵行此准则。凭资历提拔员工的这种方法不但不能鼓励员工争创优绩，还会养成他们观望的态度。当然，关于工作业绩，作为管理者就需要在企业内部制定一整套从内部提拔员工的标准。

员工在事业上有很多想做并且能够做到的事。公司到底给他们提供多少机会去实现这些目标？最终，员工会根据公司提供的员工会根据公司提供的这种机会的多少来衡量公司对其重视程度，从而决定自己对这份工作的态度。这种机会的多少来衡量公司对其重视程度，从而决定自己对这份工作的态度。

应该记住美国现代广告家戴维·奥格尔维的话：“一个庸人就得聘用一个天才来辅助。”作为一个管理者，只有拥有了一群能干的下属才能拥有骄人的业绩。