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根据员工状态调整行为:提升领导能力的技巧

时间:2023-06-09 理论教育 版权反馈
【摘要】:他认为,当员工的状态发生很大改观时,作为情境领导应该敢于冒风险改变自己原有的领导模式,去适应员工状态的变化,而不能沿袭老一套。

根据员工状态调整行为:提升领导能力的技巧

3.4 根据员工的状态来调整自己的行为

因为变化总在发生,所以每个人都要预见变化、追踪变化,更要适应变化,并随环境的变化而改变自己,从而能享受变化。企业文化及领导方式要自觉地进入并适应这样一种新的“情境”。这种“情境领导”的方式特别适合处于转型期的国企业,无论是国企的还是民营的。

世界组织行为学大师、情境领导模型创始人保罗·赫塞博士这样认为:某一具体的领导方式,并不是到处、随时都适用。领导的行为若想有效,就必须随着员工的不同特点、不同的行为表现和环境的变化而调整,而不能是一成不变的。

对领导者来说,情境领导就像打棒球一样,你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势,让你打出去的球能更准确地击中目标。麦肯锡资深认证讲师龙子立形象地说:

对领导者来说,情境领导就像打棒球一样,你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势,让你打出去的球能更准确地击中目标。

对于管理者来说,实施情境领导的第一步应该是对员工的需要与状态进行判断和确定,再根据实际情况采取相应的管理方式,这种方式又大致可分为工作行为和关系行为。工作行为是指领导的行为,而关系行为则是沟通行为。

保罗·赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段:

第一阶段为“没信心,没能力”;

第二阶段为“有信心,没能力”;(www.xing528.com)

第三阶段为“没把握,有能力”;

第四阶段为“有信心,有能力”。

当员工的状态发生很大改观时,作为情境领导应该敢于冒风险改变自己原有的领导模式,去适应员工状态的变化,而不能沿袭老一套。他认为,当员工的状态发生很大改观时,作为情境领导应该敢于冒风险改变自己原有的领导模式,去适应员工状态的变化,而不能沿袭老一套。

在下属刚进公司时,其工作状态基本上为“没信心,没能力”,管理者要采取“告知式”来引导并指示他。他需要管理者对其工作的热情和暂时不很强的工作能力表示肯定,需要管理者授予他一个明确的目标以及给他提出“做好工作的标准”,需要了解该项工作任务的有关情况、个人的表现和绩效怎样收集和反馈,他的工作范围、权限和责任,希望上司能够和他一起做行动计划,并且明确告诉他工作的优先顺序和时间计划。

经过领导者的激励,可以将员工带入“有信心,没能力”的第二阶段。管理者要采取“推销式”的方法来解释工作并且劝服员工。要更多地授权给此员工,因为此时员工要渐渐离开领导者的庇护,时常要自己作决定,会出现信心不足的情况。管理者应给予他明确的工作目标和清楚的远景、经常性的反馈、进步时的赞扬、允许出错的鼓励、有针对性的解释等,消除他的顾虑,让他积极主动地参与到解决问题和制定公司政策中去。

当员工进入了“没把握,有能力”的第三阶段后。管理者要采取“教练式”的方法来激励员工并帮助员工解决问题。下属下属需要管理者是平易近人的良师或教练,使得下属有机会表达其顾虑,得到发挥其解决问题能力的支持和鼓励。需要管理者是平易近人的良师或教练,使得下属有机会表达其顾虑,得到发挥其解决问题能力的支持和鼓励,希望管理者能客观地评价其能力以建立其自信心。员工高水准的能力和表现能够得到认可和肯定,能够通过努力清除实现目标的障碍,并希望管理者给予其一定的指导。

最后这名员工一步步走向成熟,而管理者断定他到了“有信心,有能力”的第四阶段后,员工工作能力已不是问题,工作的意愿也很高,他们成为企业的骨干,这时他们最需要的是变化与挑战、得到自主权和管理者的信赖,并且所作出的贡献要得到上层的认可和感谢,此时的员工需要良师或同事型的领导,而不再需要一位老板式的领导者。管理者要采取“授权式”来将工作交付给员工,而自己只需作监控和考察的工作就可以了。

领导有迹可寻且过程起起伏伏,领导的目的是希望跟随者在学习的过程中不断进步、老练、为人处世日臻成熟,使跟随者最终亦能借学习而成为领导者。情境领导法在领导学的领域中是一种生命循环理论,即此理论深信:领导有迹可寻且过程起起伏伏,当领导进行到某一程度时定会导出一种结果,而且领导的目的是希望跟随者在学习的过程中不断进步、老练,为人处世日臻成熟,使跟随者最终亦能借学习而成为领导者。

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