如何优化公司的总体存量管理策略？

存量管理已有不少的原理和方法可以应用,如上面所介绍的管理方法。但是,这些方法的应用,不能显示总体存量状况,依然可能发生存量太多、积压资金或仓库爆满等现象。因此,很多企业,对总存量金额采取限额政策,但又不一定符合全盘最有利的观点,更不能反映存量投资的效果。目前具有一定规模的企业,每年存量投资在数千万元乃至数亿元,因为缺乏有效的管制方法,至今仍为管理上的难题,因此实施总体存量管理,实为当务之急。

如果只是简单地降低库存,缺料、赶工和加急运费就会增多。企业就会处于每天都在调整计划和赶货的状态。每天调整计划会给价值流带来更大的波动,每人每天都会处于赶工和发货的紧张状态,反而增加了企业运营成本。这些现象,在个别企业时常发生。有一出口外贸企业,只要遇到产品发货,全体员工必定加班,甚至出现员工连续上班24小时现象,因为船期不等人。还有一些企业,为追求“零库存”,甚至把正常的设备维护保养的易损件也变成了“零库存”。设备检修时需要一个备件,就去市场买一个。采购员为了应付设备检修工作,每天要开车去市里四五次采购小电器零件,无形中增加了采购成本,得不偿失。

迈克·鲁斯(Mike Rosther)在《丰田套路》一书中,有这样一段描述:

“我曾经带一个团队参观底特律的一家工厂时碰到过这种情况。当时团队里面有好几位说日语的前丰田高管。在参观到某个地方的时候,这个丰田人说:‘这里要增加库存。’我们暗自发笑,说:‘哦?我好像没有听懂您的英语,我们了解丰田的系统,您的意思是不是这里应该减少库存?’这位前高管大呼:‘不!不!不!要增加库存,这个流程还没有能力维持这么低的库存。’”

2018年4月,作者有幸到丰田学习,我专门就库存问题与小藤行治老师(丰田MIC-J副社长,服务丰田34年)进行过探讨。(www.xing528.com)

降低库存说起来容易,但不能一蹴而就,而是一个循序渐进的过程。随着管理能力的逐步提升,逐渐降低库存,而不是不加分析直接降为“零库存”。首先,要正确和深入理解这些库存背后的原因和挑战,造成流程周围或者中间库存是结果,必然有造成这些库存的原因。

小藤行治老师给作者提供了两个图形,虽然简单,但是可以说明问题,如图4-6所示。

图4-6　总体库存量降低过程

管理能力的提升,是指综合管理(PMC)能力的提升。作者多年的企业管理实践认为:学习、理解、应用“最大最小库存法”,结合企业物控大数据(参见第一章第三节“大数据安全库存法编制月计划”),充分利用企业ERP系统大数据,求取最高、最低安全库存,严格管理。ABC分析法、专案计划法在企业也应用普遍。河北某企业在应用“最大最小库存法”后,还采取了限制车间“加工零件,如超出最高库存,不予入库”的管理办法,取得了很好的效果。用这种方式,逼迫车间主任在制订、实施车间生产计划时,关注库存存量。因为,车间员工属于计件工资制,不予入库就不能结算工资。这一办法改变了过去“什么好干干什么;什么挣钱多干什么;什么品种有材料就加工”的不良习惯。