企业第一次改制的经验总结

1991年9月，武汉市政府及主管部门开始引进外资，进行中外合作嫁接改造国营老企业的探索。经过半年的多次洽谈和联系，拟以武汉第二印染厂的大部分资产与香港鸿大行集团实施合资。1992年4月，武汉第二印染厂实行第一次改制：与香港鸿大行有限公司嫁接合资，成立了武汉荣泽印染实业有限公司。

1.第一次改制的路径

（1）引进国际惯例进行管理。武汉二印是一家老国企，由于企业产权关系模糊，影响了厂长法人代表的经营决策权，相应的经营管理自主权也没有落实到位，以致未能突破计划经济管理体制上种种传统观念和清规戒律。旧的管理体制所具有的职权不清、机构臃肿、冗员过多、效率低下等诸多弊端还依然存在。采取合资“嫁接”，港方控股51%，在产权关系非常明晰的前提下，保证了总经理的经营决策权。公司实行董事会领导下的总经理负责制，董事会只对公司重大的经营、发展、人事作出决策，企业的日常生产经营则由总经理全权负责，并直接向产权人代表和董事会负责，保证企业资产的完整和增值。这样，从根本上保证了公司内部管理的权威性和有效性。

武汉二印过去共有33个科室和车间，脱产干部308人，一个车间就有四五个领导，加上其他管理干部共10多人。部门之间管理职能交叉，职责不明，人浮于事，办事效率低，形成表面上人人在管，实际上谁也没有真正负责的现象。合资公司成立之后，立即着手组织结构调整，采取垂直领导、横向协调的管理方式，设置机构，安排人员。改制后的公司划分为7个部，管理人员仅有50多人。一个车间只设统辖长、车间主任各一人，全盘负责生产管理运作。公司决策层、管理层、执行层功能齐全，简洁明了，各司其能，各负其责。公司由总经理拍板，各部门由部门经理拍板，不需多个领导重复商量，征求意见。上下级之间要求绝对服从，不允许执行中讲条件、打折扣。

（2）实行以“双辞”机制为特点的劳动人事管理制度。武汉二印合资前订的许多规章制度从“诞生”之日起就已“死亡”，形成“制度上墙，行动不忙”、有奖罚但不兑现的橡皮筋式管理的被动局面，致使“三铁”（特指铁饭碗、铁工资、铁交椅）顽症长期抑制了武汉二印员工积极性的充分发挥。比如，只要不犯法，不称职的干部、工人照样“混迹”其中，干好干坏一个样，工资照拿，奖金照发；犯了严重错误的干部安然“平行换位”，易位做官，奖惩制度只是　“摆设”。

所谓“双辞”，是指公司对严重违纪或不胜任工作或因其他原因不适宜在公司工作的员工，可以按公司有关规定予以辞退；同时，员工也可以按自己的意愿辞职离开公司。合资公司组建伊始，就建立和实行了以“双辞”机制为核心的新的劳动人事制度，制定了《公司劳动人事管理条例》计5章48条，简洁实用，易于操作。每个员工都定岗定责定薪，严格考核，奖罚兑现，毫不含糊。上至总经理，下到普通员工，凡违反公司规定都“一碗水端平”，酌情分别给予警告、罚款或“炒鱿鱼”的处理。比如，公司空压机房的一位员工，原来在武汉二印上夜班时睡觉，被厂长发现了，按有关规定要罚款15元。但经过上下多次讨论研究，最终有人说情，结果打了“七折”，只罚了10元。当时这位员工还满腹牢骚。进了合资公司，他又旧病复发，上夜班睡觉被发现了，第二天就收到了“炒鱿鱼”的通知书。荣泽公司领导认为，只有建立和实行以“双辞”机制为核心的劳动人事管理制度，国有企业才能彻底摆脱“三铁”之累。

（3）与国际市场接轨的产销运作机制转换一步到位。合资前，武汉二印在经营上走的是一条让客户适应自己的路。其生产特点是大批量，少品种，少花色，慢交货。2万米以下的订单不做，批量最大的达百万米。一天最多做1至2个花色。武汉二印过去天天喊“质量是企业的生命”，但设备不好宁可省掉工序，设备零件坏了“将就用”；质量达不到标准宁可降价也要把产品塞出去，其结果就是在激烈的市场竞争中败下阵来。合资后，公司走的是一条千方百计适应市场，满足客户需要的充满生机的路。为了迅速与国际惯例接轨，增强参与国际市场竞争的实力，合资公司完全摒弃了那种背离市场、产销脱节的经营模式，在与国际市场接轨的产销运作机制的转换上，狠抓了老设备嫁接新技术和建立一套产销快速反应体系这两个关键环节。

合资公司在创业之初，即树立“质量是企业生命”的观念，始终坚持“以质量求信誉，以信誉求效益”的经营思想，在抓产品质量上，肯下真功夫，舍得花大本钱。公司在全面开工前，专门从香港请来十几位技术人员，投资近1400万元人民币彻底整修设备，从印染主机设备中清理油垢渣子20余吨，提高了设备的完好率，并先后用外汇进口了先进的印花等设备，增强了印染设备的功能。在平时生产中，也不搞“凑合用”“将就用”。一经发现设备问题，宁可停产也要检修。同时大胆改革陈旧落后的工艺处方，进口关键的染化料、助剂等。(www.xing528.com)

在国际市场上，商家如林，竞争激烈，行情多变。如果在产销上没有一套适应国际市场变化的快速反应保障系统，就会坐失良机。因此，合资公司按国际惯例，从生产到销售建立了一套“灵、小、高、快、短”的保障系统。①“灵”，即公司通过香港鸿大行有限公司国际贸易的窗口，把随时掌握纺织印染信息的触角延伸到世界各地，充分运用现代化的通信手段，反馈信息灵通，可完全做到以销定产，按合同及时组织生产客户所需要的产品。②“小”，即改变过去武汉二印“船大难调头”的做法，进行小批量、多品种的加工生产，使公司的产品更加贴近多变的国际市场。③“高”，即不管加工生产什么，产品质量一定要高标准。在生产中，从坯布、染化料的选用到生产各个环节的操作都要贯彻“精益求精”的原则，严格按公司产品质量管理条例办事，下工序对上工序的产品均有质量否决权，不轻易让不合格的产品出厂，确保客户所需要的质量标准。④“快”，即产品品种生产转换快。过去武汉二印每天一般只能做1个花色，至多2个花色，有时同规格、同花型、同颜色的印染布要做半个月至1个月。合资公司一天要做9个花色，有时一个班时要做6个花色，其品种花色生产转换速度之快是过去无法相比的。⑤“短”，即产品出口周期短。公司在保质保量的前提，千方百计地保证客户的交货期。基本做到了成品出来后，当天商检，当天报关，当天发运。从接单到发货香港一般只需12天时间。产销周期如此之短，成品仓库内基本无积压，这是内地许多国有企业难以办到的。

2.第一次改制的成效

武汉第二印染厂与香港鸿大行（集团）有限公司合资组建武汉荣泽印染实业有限公司，是全国纺织行业第一家由港方控股管理的合资企业。

就在“荣泽”成立的当年，“荣泽”不仅遏制了亏损的势头，迅速恢复了生机，而且在年底被市外经委、市外资办、外商投资企业协会评为1992年度创汇先进企业。也就在这一年的12月，武汉电视台播出了六条新闻系列片《荣泽人心态录》。于是，“荣泽”之名传遍大江南北。两年后跨入湖北省工交企业纺织行业50强的行列。

在短短一年多的时间里，“嫁接”使武汉二印这个“穷窟窿”变成了“荣泽”这棵“摇钱树”。合资公司从1992年6月21日正式挂牌生产至年底，仅半年时间就达到80%的产品直销海外，创汇240万美元，当年被市政府评为出口创汇先进企业，一跃成为市里的创汇大户。1993年，随着设备整修配套，生产规模逐步扩大，继续保持产销两旺的好势头。产品出口比例由上年的80%上升到90%以上。至1993年4月止，出口印染布690万米，创汇472万美元；截至1993年9月，公司已创汇848万美元。1993年生产高峰期，全年产销量2345万米，较合资前增长25%，成为武汉市外资企业的创汇大户，年创汇2000万美元。产品质量自开工后基本稳定在95%，出口合格率也稳定在95%，比合资前武汉二印的质量提高了20个百分点，比原中国纺织部颁布的一档质量标准高出10个百分点。印染布出口一等品率为95.70%。合资企业的产品97%直接外销，主要销往北美、日本、东南亚及中东地区。合资企业内部实行三资企业的运行机制，借助外方控股引进沿海及港澳地区的先进管理，合资企业管理人员只占全部员工的12%，全部用工只占原二印职工的三分之一，合资企业用工700～750人，其中优先招聘原武汉二印员工700人。

改制后的合资荣泽公司十分热心支助社会公益事业。1993年2月上旬，正当北京为申办2000年奥运会而轰轰烈烈之时，公司鼎力资助，在北京与《新体育》杂志社、北京周报社联合举办了“荣泽杯”国际网球友谊赛。全国政协主席李瑞环、国务院副总理李岚清、国务委员李铁映等中央领导人和许多国家的驻华使节应邀观看了比赛。“荣泽杯”国际网球友谊赛，既增强了申办气氛，为社会出力，又扩大了武汉市的影响和合资公司的知名度。这一年的2月3日，原纺织工业部副部长王曾敬考察“荣泽”时，充分肯定了“嫁接”改造老国企这一改革举措，并欣然题词：“同心协力，共建荣泽”。同年的6月上旬，“荣泽”在武汉市举行了大型“兴教助学”义卖活动，并将这次义卖收入全部捐献给武汉市教委，作为优秀青年教师的奖励基金。因此，“荣泽”的名字“三镇”知晓。人们甚至把由港方控股“嫁接”改造国有老企业获得成功的荣泽公司称为“荣泽模式”。这种模式对武汉市政府直接运用开放手段搞活国有大中型企业，有着联动效应和深远影响。原纺织工业部副部长王曾敬考察荣泽公司时评价，武汉市进行这样的改革，为全国纺织行业作出了示范贡献。