物业服务企业成本管控现状分析

1.管理主体的单一性

在现代大企业中，成本企划人员大多是从事成本企划工作多年、有着丰富经验的成本规划师。他们在企业工作多年，熟悉本企业产品生产的各项流程，对市场中同行业的成本趋势比较敏感，视野比较开阔，也较容易发现降低成本的途径。但在物业服务企业中，成本控制的主体是财务人员，他们既要从事日常的会计工作，又要进行成本规划和管控工作。事实上，财务人员往往缺乏对物业管理各项业务流程实质的认识，对成本控制往往只限于对部门上报费用的监控，这样就很难真正起到对成本的监控作用。

2.管理体制的两难性

物业服务企业的成本管理体制存在“一管就死，一放就乱”的两难选择。以前大部分物业服务企业的成本管理体制是“统一管理，分级核算”，实行财务一支笔，会计全部集中在公司总部，下属管理处（项目中心）只设出纳，以强化总部对下属管理处（项目中心）的成本管理。但因物业服务企业的下属管理处（项目中心）处于分散状态，且分布面较广，这样对管理处（项目中心）的日常管理带来一定影响，特别是一些大的物业服务企业，因为下属管理处（项目中心）每发生一笔费用都要到总部各职能部门及公司领导那里去报批，效率较低。采取这一管理体制，也增加了相应的监管成本，实质上也很难真正监管到位。于是一些物业服务企业尝试将成本管理权下放，但一放，在成本管理中就出现了混乱现象。因此，管理体制的不顺，影响了物业服务企业的成本管理。

3.管理起点的滞后性

即物业服务企业的成本管理起始于物业接管验收以后。事实上，物业管理成本的高低很大程度上取决于物业自身的特点，如物业的规模、物业的设计特点、物业所使用的材料、物业的质量、物业的风格等。这些先天因素在很大程度上决定了物业管理成本的高低。因此，物业服务企业成本管理的起点应该是物业的规划设计阶段，而不是物业接管验收以后。尽管现在物业建设单位也邀请物业服务企业进行早期介入，但介入的重点是对物业的功能进行评估，而很少对成本进行评估，即使对成本进行评估，也主要是物业自身的建造成本，而非物业的使用成本或物业服务企业的管理成本。成本管理起点的滞后性，严重影响了物业服务企业的成本管控。(www.xing528.com)

4.管理思路的片面性

现在物业服务企业一提成本管理就是降低成本，一降低成本就是裁员减人、减少工作时间，减少费用支出等。殊不知，这样的管理思路已严重不适应现代市场经济的发展，也不适应物业管理市场自身的发展。成本管理思路的片面性导致物业服务企业成本管理的深度、广度都严重不够。在管理深度上，往往只重视服务与管理过程的节约，而没有通过成本与技术的有机结合、成本与业主需要的有机结合、成本与服务质量的最佳匹配，实现成本的深度控制。在管理广度上，往往只侧重于企业内部成本要素的控制，而忽视了企业外部影响成本变化因素的控制。

5.管理方法的局限性

物业服务企业现行的成本管理方法包括标准成本法、责任成本法等，都是传统的成本管理方法。这些方法在一定条件下能发挥一定的作用，但在现代市场经济条件下，特别是在强调业主为主导的条件下，这样的成本管理方法有其局限性。标准成本、责任成本实际上体现的是一种差额管理思想，即根据企业经营目标和经济效益的要求，预先制定成本控制的标准和目标，核算后对产生的实际成本和标准成本之间的差异进行分析、评价、考核，以确保经济效益目标的实现。可见，这种方法立足的是企业内部，核算的是企业内部的耗费，成本管理的目标是以尽可能少的价值牺牲换取利润最大化。这样的方法忽略了市场的竞争、忽略了业主的需求、忽略了行业的发展，不利于企业的长远发展。