曾经有一个故事是这样的：职业经理人和企业主路过景阳冈，在当年武松喝酒的地方吃饭，店家告诉他们前面有猛虎，建议停留几日，结伴而行。于是职业经理人向企业主建议，“不如听店家的，等到会有人来，我们再结伴而行。”企业主一想，如果停留，就要耽误时间，错过市场机会，于是说“为什么要和别人结伴而行？你是职业经理人，有武功和本事，走在前面开路。要是老虎来了，你就把它打死，它就是我们的了。到时候我不会亏待你。”
这个故事，既说明了职业经理人和企业主之间的天然差异，也说明了所有者和经营者之间的根本矛盾。
从企业主的角度来看，选什么样的职业经理人至关重要。长期从事猎头工作的李金保曾经说，“我们的家族企业客户中，60%以上的老板会先看候选人的长相，看看是不是合得来，然后再谈业绩及其他方面的问题，更有甚者，企业老板会关注候选人的属相和生辰八字。目前在国内，由于家族企业的整体发展水平都相对比较低，很多家族企业的人力资源管理体系非常薄弱和落后，因此很多企业主不对职业经理人进行全方位的了解和考察，容易凭借职业经理人外在的显赫名声做出雇用决策，并且保持着很高的期望值，这样在双方开始合作以后，很容易期望落空。不同的职业经理人有不同的教育和工作背景、不同的专业能力、不同的工作思路、不同的处事风范、不同的人脉关系、不同的道德水平以及不同的薪酬要求，企业主必须充分考虑职业经理人的综合情况，才能做出正确的选择。
对目前国内绝大多数的企业主来讲，怎么用好这些职业经理人更加重要。在处理相互关系上，企业主的任务主要包括三部分内容：一是要设定好职业经理人的位置，搭好职业经理人活动空间的架子，边框在哪里要明确。二是要设定好职业经理人的工作目标，要把愿景明确地告诉对方，出现不同的意见时，要有商有量，用木桶来作比喻，企业主要明确对职业经理人的期望是装更多的水还是更多的衣服？如果要装更多的水，就要每一个木板平衡发展，但木桶整体高度看起来可能变化不显著；如果要装更多的衣服，只要几个木板特别突出，就可以满足需要，也许会有很多严重问题存在，但木桶的整体高度增长巨大。只有首先明确自己的需求，才能让职业经理人找到方向。三是要设定好不同级别的考核标准和激励标准，是基本合格、比较满意、非常满意还是超出预期，都要定期给职业经理人反馈，并采取明确的激励措施。(www.xing528.com)
家族企业与职业经理人时时处在一个微妙的平衡关系之中。目前在我国，家族企业与职业经理人的平衡主要包括三种关系：第一种，和企业主的关系；第二种，和企业继承人的关系；第三种，和家族其他成员的关系。
我们提到，企业主与职业经理人之间具有天然的差异和矛盾。职业经理人在加入家族企业以后，企业主既要放权又要掣肘。在这个过程中，找到充分发挥个人能力和不越界的平衡非常关键。如果处理不妥，对于某些企业家，也许仅仅是工作中的不愉快；但对于另外一些，则可能引发彼此之间的不信任，伤害日后的合作关系。
目前，很多改革开放初期开始创业的家族企业陆续进入第一轮“父子大换班”时期。对家族企业来说，交接班是一个非常特殊的时期，继承人的权威性和家族企业文化的延续都处于危险变数中。由此，继承人与职业经理人之间的平衡与利害把握自然带有几分“权谋”的色彩。作为家族企业“所有权”与“经营权”的代表，“太子”与“宰相”的关系必须理清。只有把握好自己的角色，职业经理人才能继续在企业生存下去。
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