职业化社会的抉择：内部培养与提拔

既然企业发展有规律，在人才选拔上就应该有战略思维。如何选拔人才是企业发展战略的重中之重，这在企业各个阶段都如此。

宝洁公司（P&G）始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一，在《财富》杂志最新评选出的全球500家大型企业中，宝洁排名81位。宝洁公司全球共有雇员近14万人，在全球80多个国家设有工厂及分公司，产品行销160多个国家和地区。宝洁公司闻名全球的除了它的品牌，还有它的内部提升制度。在宝洁，中高层管理人员几乎全部是从内部培养起来的。宝洁认为自己160多年的成功秘诀之一就是内部提升，所有的高级员工全部自己培养，从来不会招一个“外人”管理企业。

在管理非常成熟规范的跨国公司，通过猎头寻找高级管理人员是一种司空见惯的做法。但我最近看到一则新闻报道，硅谷网站（silicon.com）的首席信息官评议会（CIO Jury）集体认为，首席信息官们应该花更多的时间培养内部接班人，而不是从外部引进。他们认为，内部接班计划更具连贯性，更便于管理，还能够节约时间和金钱。

尽管内部选拔存在不足，比如由于相同的文化背景，可能会产生“近亲繁殖”，也有可能出现“裙带关系”，但内部选拔的好处在于以下几点：(https://www.xing528.com)

首先，内部提拔容易保持企业核心价值观的延续。内部人才多年来受企业文化熏陶，对企业核心价值观的理解非常深刻，思路和作风一脉相承，因此在工作中更能坚持企业的核心价值观，而核心价值观的延续性对一家企业来说至关重要。新来者则可能把原有的秩序打乱。华为老总任正非1998年3月发表了一篇题为《由必然王国到自由王国》的文章，其中讲到他对接班人的两项基本要求。他说，“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。《华为基本法》已经阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现已认同它，并努力实践它，在实践中把自己造就成各级干部的接班人。”

其次，内部提拔容易帮助企业尽快开展工作。内部接班人对行业和企业有深刻的理解和运作能力。现代市场竞争十分激烈，专业分工非常细致，隔行如隔山，外行指挥内行虽然也有成功案例，但难度确实很大。企业内部培养的接班人，一般都是从企业基层一步一步走上来的，深谙行业运行之道，在行业内有足够的资源。比如说，和供应商、客户、金融机构等已经建立起了密切的合作关系，因此，能够调动资源，相对容易地带领企业发展，塑造企业竞争力。而一个从其他行业来的CEO可能会做出违背行业规律的决策，给企业带来损失。同时，内部培养的接班人也更容易理解和执行前任者的意图，能够延续现有的路线，而不会轻易改变企业的发展方向。此外，内部接班人在企业内部有一定的威望，熟悉企业文化和内部规则，更容易得到内部的认可。也许外来接班人能力更强，但他的行事作风存在着企业内部抵抗的风险。

再者，内部选拔有助于激励企业内部人才，更容易激发他们的工作动力，也能够促使企业内部完善人力资源体系，更加重视人才的内部培养。企业内部的人力资源系统可以根据企业实际需求，有针对性地培养企业所需要的人才。仍以任正非为例，他在美国考察了IBM、休斯、贝尔实验室和惠普等世界顶级企业后，又撰写了一篇题为《我们向美国人民学习什么》地文章，谈到“美国与华为差不多规模的公司，产值都在50亿到60亿美元以上，是华为的3到5倍。华为发展不快，有内部原因，也有外部原因”，外部原因是“社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队”。找不到适合人选的时候，自己培养就是最好的选择。