如何为继承人配备老臣辅佐？

步入企业的接班人，需要配备专门的导师，也就是继承人身边始终有一个像教练一样的长者辅导他，这样成功率就会比较高。

接班人进入企业学习和培养的过程，短则三五年，长则十几年，甚至数十年。期间，企业家可以直接给予指导、点拨，但不可能全程陪伴。管理学有一个假设，认为没有亲缘关系的导师和学生之间能够更有效地理解对方和尊重对方的需要；而亲子关系则存在着一些教育障碍，甚至很可能会对亲子关系产生危害。这时候，安排信赖、得力的高级干部担任其成长中的导师就成为企业家必须考虑的内容。

李嘉诚当年为李泽钜安排的导师是长江实业集团的二把手——毕业于剑桥大学经济系，既有知识又有经验的董事局副主席麦里思。IBM公司的汤姆·沃森进入父亲企业工作以后，老沃森为他安排的导师是资深管理人员查理•柯克。有一段时间，小沃森连续几个月待在柯克身边，了解问题，学习如何决策。查尔斯王子接受教育，并在海军服役完回到宫廷之后，为了让他对国务有所了解，伊丽莎白二世给儿子指定的是一个私人顾问团，帮助他学习和接触国家事务。顺治传位给康熙的时候，也为他设了四个辅政大臣。

导师们应当对他们在企业中现有的地位有足够的安全感，并且不会视接班人为竞争对手。因此，从经验来看，最好的选择是那些做出过重要贡献，并且有着良好晋升机会的人，而非已经处于职业生涯顶峰的人。有的时候，建立一个导师团队也是很好的选择。不同导师具有不同的强项和方法特征，从不同人身上学习不同的优点。

总的来说，接班人有三种主要学习模式。(www.xing528.com)

（1）基层做起。通过这种方式，接班人可以掌握企业运作的基本规律，发现企业各个阶层中存在的问题，特别是在高层中鲜为人知的问题，了解企业的员工，挖掘有潜力人才。

（2）跟随高管。通过这种方式，接班人跟随高管出席各种会议和活动，拜访客户，耳濡目染地学习商业谈判，掌握商务礼仪，学习决策与部署，获取商业信息，发现商业机会，结识客户，拓展人际关系。

（3）独立实践。通过这种方式，接班人可以逐渐形成自己的管理方法和领袖风格，做出业绩，建立权威，夯实未来掌管企业的基础。