家族企业接班谁能胜任？

先看日本模式对我们的启示。

与东亚其他国家和地区的家族企业不同，日本的家族企业的血缘关系相对淡漠，家族成员的联系相对脆弱，责任和义务并不强，家庭中的各个角色并不一定要由有血缘关系的人来担当。“宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”的情况在日本很普遍。

但与此同时，日本家族企业的家族氛围也很浓厚。很多情况下，“外人”并不算绝对的“外人”，家族掌权者通常会将这个“外人”收为“养子”。所以在日本，经常可以看到一个家族企业中“养父”比“养子”的年龄还小得多。此外，与中国的“诸子均分”的方式相比，日本实行的是“长子继承制”，这也最大程度地避免了企业在创业者过世后被儿女瓜分的命运，保证了企业规模的持续增长。

日本企业的这种独特性在很大程度上是受日本独特的家族生活方式影响的结果。无条件地追随和服从权威；缺乏个人的行动和个人的责任感，否定一切自主的批判和反省；干亲之间家庭气氛浓厚；对外敌对意识强烈。日本家族企业的继承制有以下三种类型：

（1）长子继承制。日本家族继承普遍实行长子继承而非诸子均分。不能分得家产的孩子，成年以后必须离开家庭外出谋生，加入家元（家元是日本式的一种非血缘、非地缘的行会组织，一个家元就是一个利益集团）拜师学艺。超家族的家元组织的重要性远超过家族本身。长子继承制保证了财产的集中，一个家族长久显赫。

（2）超血缘继承。日本人的家族不仅包括有血缘关系的人，也包括没有血缘关系的仆人、管家、佃户和雇工。户主位置一般从父亲传给长子，但长子的角色可以由没有血缘关系的人担任，不是以血缘关系的亲疏作为选择的原则。过继和招赘在日本既普遍又容易进行。家庭将继承权给养子而不是亲生儿子的比例高达25%～34%。这种家庭关系对于日本人打破血缘信任、培养社会信任非常有利。

（3）家名延续。日本家族的延续，居主导地位的不是血缘、血脉的延续，而是家名，即家族名义的延续。如丰田公司虽已不由丰田家族控制，但丰田的家名仍然名扬世界，这对丰田家族而言就是最大的满足。在这种家族文化观念的支配下，将企业交给能够使企业顺利成长的外人掌管也就顺理成章了。

欧美发达国家的家族企业，有些时候会要求小孩来家族企业工作之前，有在外面工作的经验。现在中国也有很多家族企业的第二代，先在投行、略咨询公司做一段分析员，主要是训练他们的分析能力，然后再进入家族企业。

我们接触到一些欧美家族企业现任掌门人，通过交谈得知，他们几乎都是从十几岁起就到家族开办的企业中打零工，从长辈那里了解企业的历史与文化，获得一般人难以企及的经验与阅历。因此，很多家族企业的接班人在成年之前已经具备了担任企业高层管理人员的最基本素质。例如，美国的康卡斯特（Comcast）公司一度因为计划收购迪士尼公司而名声大噪。这也是一个家族企业，现任CEO布莱恩•罗伯特是企业创始人的儿子，也是第二代接班人。他从学生时代开始就在家族企业打工，学习安装电视接收设备，挨门挨户推销电视节目，以及如何发号施令。布莱恩说，父亲是他最亲密的朋友和导师。

在美国，如果还未等继承人成年，上一代就不幸去世，家族企业一方面会建立一个由律师、银行家等组成的团队托管财产，另一方面为继承人聘请一个由教师、律师、公关人员、公司元老组成的辅导团队，协助培养企业继承人。在他们的辅佐下，等到继承人成年后，再移交股权和财产。这样的情况在希尔顿家族、希腊船王奥纳西斯家族都曾出现过。

美国通用电气公司（GE）是家世人公认的卓越公司。GE接班人选拔过程，本身就是个培养的过程。1878年，爱迪生创建爱迪生电灯公司，后与汤姆森—体斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE），在这129年里，包括现任总裁杰夫·伊梅尔特在内的9位总裁几乎都是从通用公司内部培养起来的。不仅如此，GE还源源不断地为其他公司输送高级管理者。据统计，历史上GE已经为世界五百强培养了170多位CEO，成为一个培养领导人的摇篮。而这一切都应归功于GE完善的管理培养制度。

位于纽约的GE公司总部，有一间被誉为“美国企业界的哈佛”的克劳顿管理学院，这是GE公司内部的高级管理人员培训中心。自20世纪50年代建立以来，克劳顿管理学院逐渐形成了一套完善的管理培训体系，无论是基层员工还是高级经理人都会在那里接受所需的培训和教育。克劳顿管理学院每年消耗的费用高达10亿美元，培训5000～6000名来自GE全球业务部门的高级经理。学院50%的教师来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO。不同的级别有不同的培训计划和安排，每一个级别的培训项目都像一个“包（PACKAGE）”，覆盖财务、人力资源、管理、企业价值观等课程。

这个庞大繁杂的培养体系对领导人的培训非常详细、周密。领导人的培训主要分为三个阶段：第一阶段是初级培训，学校会向工作5年左右的管理人员教授包括“财务管理培训”“技术领导项目”等课程，并同时为受训人员提供轮岗机会，帮助他们获取不同的工作经验。第二阶段是针对工作5～15年之久的重要团队管理人进行的。此时，这些管理者对整个公司的业务已有了广泛的参与，并且也有机会接触重要人物。因此这一阶段培训项目主要包括 “新经理发展课程”“中级培训项目”“中级经理课程”，帮助经理们成为真正的管理者。在第三个阶段，高级管理者开始对工作负有全权责任，也有了广泛的个人关系网络，此时，GE会向这些管理人员传授“高级经理发展课程”“商务管理课程”“高层管理人员发展课程”等。

对公司最高领导者的接班人，GE不仅有详尽的培训发展计划，挑选程序更是异常严谨，包括详细的操作步骤。

首先，新的CEO上任后，第一天就要拟出一份有100位备选者的候选人名单。(www.xing528.com)

接下来，CEO要对100位候选人平时的业绩进行常年考核，按月向董事会报告。根据CEO的建议，由董事会研究确定候选人名单。

候选人一般分为三类：第一类是必然人选，包括总部的七大主管；第二类为热门人选，是指最高主管直接领导的关键人物，包括表现最突出的主管；第三类为有潜力的人选，其表现引人注目，很有发展潜力的人选。在过去上百年的发展历史中，每一次最后确定的3名人选往往不是一、二类人选，而是以第三类人选居多。

被确定下来的这些候选人中的年轻人往往先被送到基层，再从基层逐渐向上提拔，最后选到总部机关任职，做最后的候选人。

在数十年的选拔过程中，100人名单会发生很大变化，但董事会并无硬性要求，随时根据需要补充或者调整。

GE对初选接班人有详细的职务锻炼计划，公司会按照对接班人的要求，去考量、培养这些入选者，以弥补其阅历和能力的不足。GE首先让他们担任那些与政府、工会、社区和合作公司经常有接触的职位；其次是安排到急需取得突破性成功的风险岗位上去磨练；然后是到企业经营中最可能赚钱的部门去任职锻炼。针对最重点的第三类候选人，公司还会制订针对他们具体情况的升迁调动计划。

在现任领导者退休前的6年，公司会加大考核的力度和速度，将候选人缩小到24名。这个过程会高度保密，即使是24名候选者本人也难以觉察。

董事们会以了解业务为由，随时到候选人的工作处了解情况，听取汇报或实地考察。通过了解候选人与员工的互动关系，看候选人的办事能力、决策能力和创造部门文化氛围的能力。董事们常常要到候选人下属的七八个部门（重点是三四个部门）做深入的调查。董事们还会通过私人活动，比如打高尔夫球或共进晚餐等。了解候选人的为人处事态度。考察人际互动的关系是GE公司选接班人的最大特色。

董事们在调查了解的基础上，会讨论接班人的优缺点，然后再召开董事会，董事会上由CEO发给每位董事一本候选人资料，包括候选人生活照片、工作经历、重要业绩、评估印象和CEO本人的意见，要求董事们审读和发表意见。董事会上，如果能够达成共识，认为候选人情况比较清楚的时候，会进一步缩小候选人范围，直到仅余3人为止。

此时，尽管董事们已对最终的人选有了初步意向，但CEO要特别强调必须多关注3人中可能落选的另外两人的优点，反复进行详细讨论，直到大家意见完全一致为止。

新的一任CEO上任后，要在原CEO直接带领下工作一段时间，另外还有两位副董事长辅佐其渡过“适应期”，直至完全步入正轨。长期担任通用电气公司顾问的诺埃尔.蒂希和《财富》杂志编辑斯特拉特福德·舍曼在《把握你自己的命运，否则将受别人操纵》一书中写道：

“信誉卓著的通用电气公司传到了韦尔奇的手中。这一管理权的交接过程使我们看到了通用电气这个老字号企业文化中的最优秀、最重要的方面。前任总裁雷金纳德·琼斯花了几年时间才把他从一组候选人中挑选出来。这些后选人同样足以胜任，他们后来几乎都当了大公司的总裁。琼斯坚信，必须经过长期的、深入而细致的过程来仔细考察每一个够资格的候选人，然后纯粹依靠理智来挑选出最佳人选。

在这一过程中，琼斯的第一步是于1974年拟定了一份文件，题为《总裁交接细则》。他与通用电气公司的经理管理部密切合作，花了两年时间把最初的96名候选人（全部为通用电气公司内部成员）减少到12人，接着又从中筛选出6名主要候选人，其中包括韦尔奇。为了考察这6名候选人，琼斯任命他们担任“部门经理”，直接向总裁办公室汇报工作。在随后的3年中，他让这些候选人完成各种各样的艰巨任务，找他们谈话，比较他们写的文章，对他们的工作进行评估，并根据这些逐渐缩小了范围。其中关键的一步是‘飞机上的谈话’，琼斯问每一位候选人：‘你和我现在都坐在公司的飞机上。假如飞机失事，你我都遇难了，那谁应该是通用电气公司的董事长呢？’琼斯这一招是从他的前任弗雷德·博尔奇那儿学来的。韦尔奇最终以很大的优势赢得了这场让人备受煎熬的耐力竞赛。而其他候选人后来分别当上了通用电话电子公司、清洁用具制造公司、阿波罗电子计算机有限公司以及美国无线电公司等公司的董事长或总经理。有趣的是，成为美国大公司总裁的人中，来自于通用电气公司的人比来自于其他任何公司的人都多。”

杰克·韦尔奇的继任者杰夫•伊梅尔特差不多也是这样选拔出来的。这种选拔，保证了GE百年来的持续发展。