美国建国后，第一任总统——华盛顿在两届任期结束以后自愿放弃权力不再继任，从此在美国历史上留下总统任期不能超过两届的规矩。
家族企业本质上也是一个组织。这个组织和任何组织一样，接班人是个很敏感的话题。
新老之间的矛盾，主要来自于在上面位置上的人迟迟不愿离开，在下面位置上的人又急于上位。这就是传统文化中的“父未老、子已成”，是件比较尴尬的事情。
当年，清朝的康熙皇帝执政61年，共有存活下来的儿子24个，反复立废太子，但最终仍然出现历史上最悲壮的“九龙夺嫡”的故事，兄弟间的斗争激烈、伤亡惨重，对家族伤害之大，令人瞩目惊心。
今天，在交班这个问题上我们看到很多企业家还没有做好准备，依然有隐患存在。上一代人总认为自己还能干，而且永远能干。华人企业家李嘉诚八十多岁了依然在一线打拼；更典型的是香港邵氏企业集团掌门人年过百岁，依然上班。2015年新晋华人首富万达创始人王健林曾在15年前说：当企业销售收入超过千亿、自己60岁时就退休。但很快，不到两年万达的销售收入就过了千亿。此时，他又改口说：等企业销售收入超过万亿时再考虑退休。企业销售收入数据是个幌子，本质上是老一辈不愿退出历史舞台。
2016年，资本市场上最跌宕起伏的商战可能就是万科的股权与控制权之争了。万科创始人、中国房地产业教父级人物王石再次被推到了风口浪尖。王石已经超过65岁，万科上市已经25年。无论从法律的角度还是从资本的角度来看，王石都早该按照国家规定正式退休，退出万科管理层。但现实是；王石在争夺万科的控制权上依然付出了巨大的努力，媒体也对王石的去留表现出了高度的关注。据媒体公布的一些调查结果，私募行业对宝能的支持率高达60%，对王石的支持率只有22%。这个事件非常有意思，王石虽然没有把万科做成家族企业，20年前就放弃了绝大多数的企业股权，标榜建成中国最规范最透明的公众公司。但在心态上，仍然对于掌控企业具有强烈的企图心和难以放手的失落感。王石虽然在1999年就逐渐放弃万科的行政事务，着力培养郁亮为万科接班人，并在2001年钦点郁亮出任万科集团总经理，但是，这个交班始终是以王石不会出局为前提的交班。
事实上，每个企业家都应该尽早找好自己的接班人，一旦出现意外情况，接班人随时可以顶上。螺钉拧好的机器固然是好机器，但一旦螺钉松了、掉了，机器就不能运转。事实上，在家族企业里，几乎百分之百的企业家都还是那颗最关键的螺钉，不但掉了不行，松了都运转不灵。这样的企业仍然是人治的企业，企业的生存危机仍然如影随形。太多的意外造成仓促的离任，留下仓促的传承故事。最好的机器是那些不同螺钉，直接就能卡在一起运转良好的。
这个世界上唯一不变的就是变化，谁能预言下一刻究竟会发生什么。怀抱最美好的愿望，设想最糟糕的情况，一切会变得更容易些。不同民族有不同的文化，对遗嘱有不同的认识和态度。在东方，由于传统习俗的影响，立遗嘱往往被认为是不吉利的行为。而在西方，立遗嘱历史由来已久，也是非常普遍的社会行为。许多西方人在孩子刚出生时就立好遗嘱。海外企业家也早早就在拥有资产的时候立下遗嘱，随时防备突发事件的发生。比尔•盖茨早在2003年就立下遗嘱，将其五百亿美元的财产全部捐献给社会，只给自己的孩子留下三千万美元和价值一亿美元的豪宅。巴菲特也立下遗嘱将其99%的财产捐出，用来资助贫困学生和人口计划生育研究等。但正是这看似不吉利的举动，能够保证在这个变化莫测的世界上，给自己和亲人一个明确的交代。
交班对于上一代企业家来说并不容易。放手，需要勇气，也需要智慧。理性地考虑，企业家应该随时做好有人能接班的准备。股权和经营权分开或是一并交接，都要提前做好准备。家族企业也许该制定一个规矩：任期一到，随即卸任，去享受另外一种人生。重病或死亡这样的突发事件不应该再成为事业的终止期。与其这样仓促而略显狼狈地退场，不如我们自己主动优雅地转身，给我们的子女和员工留下一个难忘的背影。
中国的另一位教父级人物柳传志先生已经年过72岁，他在2016年联想控股“蓄势而发，砥砺前行”主题活动上谈到退休问题时表示，“将一直会给朱立南当助理，直到班子成熟，业绩稳定向上，实在没必要给我发工资的时候，我再去过安逸的新生活”。(https://www.xing528.com)
总之，上一代企业家们自身也面临着以下问题：
第一，精力已经不够旺盛，无法有效掌控全局，容易出现一些风险点。比如2008年三鹿奶粉事件发生的时候，田文华已经66岁，同时兼任董事长和总经理。
第二，创新创业的劲头减弱，企业因循守旧。如果进入瓶颈期，企业就不容易有新的开拓发展，这在家族企业中比较普遍。第一代企业家们开创的事业，为社会和家族创造、积累了财富，但也面临着技术已经发展、市场已近变化、企业需要转型的问题。
第三，最大的问题是创业一代已经老了，而下一代还没有准备好。
交班是个渐进的过程。从企业内部环境看，首先需要企业领导者在大权在握的时候，自觉进行制度建设，这比简单地推行股份制改造意义要重大得多。在制定好制度后，领导者应该首先带头遵守制度（而实际上很多企业的制度首先是领导者破坏掉的），减少自己的家长作风，并通过一个“训政期”来培育员工的制度意识，使企业最终形成一个对事不对人的文化。在此基础上，才会使企业的未来领导人获得一种来自于制度的“合理合法权威”，建立健全企业的法人治理机构，使得员工与领导人能够相互制约、相互影响。
我们熟知三国时期的刘备艰苦卓绝的奋斗历程，再加上有神机妙算的诸葛亮的辅佐，但最后的结局还是接近于悲惨——扶不起的阿斗很轻易地断送了刘氏江山。
实际上，我们在责怪“扶不起的阿斗”的时候，有谁在问：刘备为什么没有提早对阿斗进行培养？
总之，从上一代来讲，应该从当下开始，做好培养接班人的准备。
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