管理者的新职责：建立协作关系与推动变革

小贴士

学习型组织管理者的六项新职责

1.建立协作关系。

2.提高绩效水平。

3.进行发展的评估。

4.制定成长和发展计划。

5.建立学习伙伴关系。

6.促进变革。

建立协作关系

传统型组织错误地认为，一个人的学术能力是获得未来成功的最关键要素，很少提出管理技巧的要求，从不考虑管理者是否具有足够的经验去敦促别人取得预期目标，这使得人际交往能力的重要性大打折扣。结果许多员工就在缺乏经验的、低效率的、不称职的管理者手下工作。由于组织不重视管理者的人际交往能力，不重视加强管理者和员工之间的关系，无法在组织中营造协作气氛，也就无法推动学习和变革的开展。

学习型组织管理者有责任建立组织中的协作关系，敦促员工提高绩效水平、工作质量和工作效率，并最终实现整个组织绩效水平的提高。这种良好的关系能够提高生产效率、加强管理者和员工的自尊、增强沟通、提升员工对组织的理解和责任感。

提高绩效水平

管理者依然承担提高员工绩效水平的责任。管理者将精力集中在工作中遇到的问题上，向员工传达具体的信息。比如，希望员工可以在哪方面进行改进；当员工遇到问题时，与员工进行面对面的交流；与员工保持积极的关系，力图在不使员工变得有所防备的基础上产生满意的解决方案。

然而，很多管理者不懂得如何面对表现不佳的员工，往往逃避面对面的交流，不去面对不良的绩效表现，直到情况恶化到不得不采取措施时才加以制止。

要想克服这一点，就必须明白纠正和批评的区别。纠正是针对事、针对不良绩效和后果识别出工作中的缺陷，采取正确的行动改进未来的绩效水平。管理者在纠正的同时就能集中精力建立和维持与员工的良好关系。相反，批评通常是针对人，是针对个人及其所犯的错误，以宽泛的、通用的陈述来责备某人在绩效上的不足。

小贴士

积极对质的工作成果

•找到工作中的不足。

•实施提高绩效的策略。

•为未来的绩效进步提供保障。

•建立绩效标准。

•鼓励员工接受难度更大的工作任务。

•促进员工的成长和发展。

进行发展的评估

传统型组织定期对每名员工进行绩效评估，为管理者提供判断员工绩效的机会，并依此来进行奖励。理论上，绩效评估是一种有效的活动，可以奖励过去的绩效，促进未来绩效水平的提高，并鼓励员工职业生涯的发展，然而实际上往往事与愿违。

绩效评估工作的执行情况是形成绩效评估理论与现实效果差异的一个原因。很多组织利用绩效评估表或评价表进行绩效评估，管理者在每一个项目下面轻而易举地写出分数。评估过程简化到了极点，管理者和员工都没有在这个过程中进行反思。这是一种弊大于利的方式，因为管理者与员工没有在这项活动中共同前进。克服这个障碍的办法是组织让管理者与员工共同工作，共同找出工作中的不足，共同寻找解决方案，并为员工创造发展机会。(www.xing528.com)

学习型组织用发展的评估来取代浪费时间且无用的绩效评估表和评价表。发展的评估给管理者一个评价员工优缺点的机会。管理者可以分析员工的知识水平、技术水平和工作表现，确定他们在哪些领域中做得很好，在哪些方面还有待改进，使管理者和员工有机会共同探讨目前和未来的发展目的和目标，共同制定计划，并在组织对未来的期望和员工对未来的期望中间找到一个交汇点。员工则可以和管理者讨论如何实施这些发展计划，讨论职业规划。最重要的是，发展的评估架起了员工与组织探讨未来的成长和发展计划的桥梁，成长和发展计划又终将提高员工的能力，使他们更加称职，并促进个人事业的发展。

发展的评估是分析员工绩效的最佳工具，可以为改进绩效提供建议。发展的评估能帮助管理者找到阻碍员工实现最优绩效的障碍，并制定战略加以克服。结果，发展的评估对员工目前的绩效水平、技能和倾向进行了一种正式的、概略的评价，还帮助员工采取恰当的工作方式，鼓励他们参加有利于开发潜力的活动。

进行发展的评估最常见的形式是把注意力从评估过去的绩效转移到探讨员工有关职业生涯的发展上。

小贴士

发展的评估的五种类型

1.人力资源计划。

2.绩效评价。

3.学习计划。

4.事业规划。

5.薪酬和奖励。

建立学习伙伴关系

绩效教练有责任和员工建立一种由计划、应用和反思组成的学习伙伴关系。在设计学习计划的过程中，绩效教练和员工必须明确学习者现有的知识和技能与学习过程所要求达到的知识和技能之间的差距。然后，学习伙伴联合起来做好前期工作，制定学习目标和方案。

在应用阶段，绩效教练的主要职责有三方面：一是根据学习者工作专业化、功能化或适应性的需求来进行指导；二是为学习者提供所需的各种机会，确保学习者能获得合适的参考资料和工具；三是在必要的时候提供指导和反馈。

学习者的主要工作是将学到的知识和技能加以应用，利用所有可以得到的资源，在工作过程中进行反思，并在必要的时候要求帮助和反馈。

学习伙伴得到的结果是反思。员工和绩效教练必须花时间反思在学习过程中得到的经验教训，并思考如何应用到工作之中。员工评价绩效教练在指导和维持学习过程方面做得怎么样，提供监督者的反馈。绩效教练关注如何能做得更好，对员工的成绩进行认可和奖励。然后，员工与没有经过这一学习过程的人共同分享学到的东西，带给后者很多有价值的想法。

促进变革

学习型组织对协作和合作的要求导致了组织经营哲学、运作流程和战略方面的巨大变革。因此，管理者必须倡导变革才能完成这些意义重大的变化。管理者是组织最前沿的实干家，担负为组织成员解除疑惑的责任，帮助组织成员了解变革的重要性。

管理者在组织中鼓动变革，动员组织成员开展变革，监督整个变革过程，并敦促落后的人最终实现变革。

技能点

管理者成为组织变革的催化剂

•成立支持变革的联盟。

•能够识别哪些人必须进行变革。

•谋取组织中关键人物的支持。

•通过建立职责矩阵来推行变革。

管理者必须能够及时修正组织体系和结构来确保变革的顺利开展，知道如何将变革与其他的人力资源系统联系起来，如培训、评估、薪酬、沟通等。管理者必须认识到变革将带来什么样的后果。指导过程和持续变革过程都要求管理者来衡量变革的成功与否、明确变革的成果，并确定衡量进步的标准。管理者还必须确定如何开始意义重大的第一步，设法在短期和长期内都保持员工对变革的热情。最后，成功的管理者会制定有关适应性的规划，以保证组织长期开展变革。