人力资源策略与经营策略的关联度

在英文中“Strategy”具有双重含义，既是指战略，也可指策略。在上述的分析中，泛指企业战略管理中人力资源问题时，使用了“人力资源战略”的术语。实际上，在具体的管理活动中，使用“人力资源策略”的术语，更能体现和反映其概念的内涵。此外，作为企业总战略第二层次的竞争战略或经营战略，也可以使用“竞争策略”或“经营策略”的术语来替代。在讨论下列问题时，我们将采用这样的提法。^[4]

企业竞争策略是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。一般来说，企业在激烈的市场竞争中，要占领市场的制高点，必须使自己提供的产品或服务具有一定的特色。美国哈佛大学教授MichaelPorter认为，企业的产品或服务必须具有两个特点，一是它的独特性，二是受到消费者的青睐，得到消费者普遍认可，为人们所珍惜和钟爱。企业要想在市场竞争中克敌制胜，取得竞争的优势，两个特性缺一不可。因此，企业可以根据自己的实际情况采取以下两类竞争策略：

（一）廉价型竞争策略

企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。采取这一策略，企业只有借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产、采购供应或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本，才能得以实现。本策略适于以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。

（二）独特型竞争策略

企业在参与市场竞争的过程中，力求以独特性的产品克敌制胜。采用独特性产品的竞争策略有以下两种具体形式：①创新竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求生产和销售竞争对手所不能制造产出的创新性商品，以占领市场的制高点，获取竞争的优势。②优质竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。虽然生产和销售的产品与竞争对手是同类的，但是以其高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。独特型产品的竞争策略不是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。事实上，企业在确定竞争策略时，不可能“博采众长，兼而有之”。由于企业各类资源的有限性，上述两种竞争策略的侧重点各有不同，对企业的要求也完全不同，企业只能根据现有情况，突出重点，选择最有利的竞争策略。实践证明，所有成功的企业都是根据总体发展战略的要求，经过认真的比较分析，专注于一种策略，务求提高和发展企业在某个方面的竞争优势；而那些什么都想干，干什么都不专注，既没有明确的战略目标和重点，也没有提出具体策略的企业，往往是最不成功的企业。它们的产品或服务既不能说“价廉”，也称不上“物美”。

在企业确定采取某种竞争策略之后，企业人力资源管理将如何与之配合，充分发挥积极的推动作用，便成为一个极为重要的课题。

美国康奈尔大学的一份研究报告中，提出了人力资源管理与之对应的三种策略：

（1）吸引策略。在企业采取廉价竞争策略时，宜采取科学管理模式（如泰勒制）。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。采用吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组织结构采用中央集权的模式，生产稳定、规模较大，分工细、协作紧密，它要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。在采用廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，因此员工的配置要以“人少高效”为目标，企业无论是在招收、录用，还是在人员培训方面投入的资金很少，使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。(www.xing528.com)

（2）投资策略。在企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略的模式。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。

采取投资策略的企业，企业内在的环境与采取吸引策略为主的企业大不相同，主要区别是：第一，其竞争策略通常是以创新性产品取胜；第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高。为了适应市场的变化和生产技术进步，企业始终处在一个不断成长、发展和创新的环境和过程中。

为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业，常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业的整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势。美国IBM公司就属于典型的采用人力资源投资策略的企业。

（3）参与策略。在企业采取高品质产品竞争策略时，宜采取日本企业管理模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。

采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品，企业将决策权下放到最基层，使每个员工都有参与决策的机会。例如，日本企业中的小组自管制使员工享有较大自主权，小组员工的聘任由小组决定，管理人员只为小组提供必要的信息和技术上的支持，培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能力方面，薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯彻实施，这样就从根本上保障了全面质量控制（TQC）制度得到有效的贯彻实施。

总之，企业无论采取哪一种人力资源管理策略，其主旨都是一样的，即通过系统有效的人力资源管理，统一员工的观念和行为，协调员工与企业的关系，充分调动全员的积极性、主动性和创造性，一方面使员工适应企业内在的环境和要求，另一方面使人力资源成为实现企业竞争策略强有力的内在动力。企业竞争策略与人力资源管理策略决策能否得到完全贯彻，有赖于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。企业人力资源管理系统科学的设计和有效推行，将直接影响到员工的信念、精神状态和行为，而员工的信念、精神状态和行为又是决定竞争策略成败的关键。

企业人力资源管理系统是通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为的，一是物质性的管理活动的作用和影响，二是企业各种有益信息的传递和灌输。企业所有的人力资源管理活动，如人员的甄选、调配、晋升、考评、培训、薪酬福利等，除了具有各自专门的作用之外，还有一个更重要的功能，就是直接向员工表明：哪些信念和行为是企业赞赏、支持和鼓励的，哪些信念和行为是企业坚决抵制、排斥和反对的；什么东西最重要，什么东西不重要。同时，通过人力资源的信息系统持续不断地向员工传递和灌输各种有用的信息，潜移默化地对员工进行教育，使他们能够尽快地融入企业。例如在员工入职培训时，应将企业的经营理念、发展战略以及规节制度，向新员工做出详细的诠释，使他们对企业文化有较为深入、全面的认识；在进行绩效评估时，对优秀员工进行表彰，树立典型和模范，又使员工对什么是正确的工作行为有了更具体的感受。

当企业根据内外环境和条件的变化，从企业文化的要求出发，制定了企业竞争策略和人力资源管理策略之后，企业人力资源的职能部门就要按照系统的设计组织日常的管理活动。由于企业竞争策略和企业文化背景不同，人力资源管理的具体方式方法也就大不相同。例如，采用人力资源吸引策略的企业，其人员的补充主要有赖于外部劳动力市场，工作岗位的要求严格具体，员工晋升的路线阶梯狭窄，职位不易转换。在这种企业中，员工绩效评估具有三个特点：注重短线目标；以最终成果为评估标准；以个人考核为主体。在员工培训上，投入很少，强调“急用先学，立竿见影”，只要求员工掌握简单的应用技巧；在薪酬上以对外公平为原则，不但薪酬水平低，员工的归属感、雇用保障也很低。相比之下，采用人力资源投资策略或参与策略的企业，其具体管理模式和方法存在较大的差异。