如何实现现场管理？——优化精益物流实施中的现场管理问题

精益物流的实施，现场管理是重要的内容，以确保标准被执行，和针对异常的响应和处理。现场包含了哪些标准?这些标准如何在现场能够被察觉到?偏差又如何能够被发现? ◆标准化 看板操作、收发货操作、包装操作、拣选、发料等活动，都应建立明确的标准。对比生产线的操作，物流操作的标准化挑战性更高。例如针对不同包装的重包操作，需要的步骤和时间都差别很大。相对于收发货、包装等操作，循环供料的标准化更加容易确定，因为重复程度高，操作内容差异小，周期时间稳定。

标准化的内容包含作业指导书，包含移动路线、物料排放的位置和数量的布局图，周期时间等。重要的是前两项，如果设计合理，那么通过一定时间的训练和熟练程度的提高就会自然达到作为标准的周期时间。在异常频频出现、人员流动大、熟练程度不高的情况下强调周期时间，不能帮助改变现状和进行改善。相反，不要去谈标准的周期时间，如果把精力花在消除各类阻碍作业员操作的问题上，效率就会自然提高，作业员的积极性也会提高。

作业指导书应该简单易懂。简单、简洁、简短、使用必要的图片来帮助理解和准确表达，避免使用模糊不清的词语。比如“拖欠的看板”，这样的词语要小心，也许这牵涉到要求作业员进行判断什么叫作拖欠，这通常不是所期望的。可以用更明确的语句，比如“位于黄色区域内的看板”来替代。作业指导书如果内容冗长，则没有人有耐心看，不便于执行，也不便于培训和检查。一些工厂把作业指导书精简浓缩为一页，这也是有道理的。

作业员是聪明的，一些区域缺乏明确的标准，结果作业员自己建立了标准，尽管可能没有书面的文件来支持，但你可以感受到系统在运转。能够正常运行，这背后就是标准和流程在起作用。

注意在现场观察操作，有时会发现很多混乱不清、缺乏组织的操作，比如换型的物料准备，如果物料员和操作工之间存在询问:可以换了吗?物料齐了吗?怎么还没准备好?这都说明步骤不是清楚有效的。

标准化的目的之一是来确定所需要安排的工作量，在物流方面，由于操作差别大、量的波动多，所以通常也要预留一定的能力来应对。

除了实物的操作外，看板的操作，乃至生产计划的编制，也都需要定义清晰的标准。 ◆可视化 标准能够被遵守和执行，可视化是重要的支持手段。没有可视化，标准化就难以持续，也就不会有持续的改善。

标准是什么?现在正常还是异常?这需要在现场能够非常容易地识别出来。

物料在哪里存储?有什么明显的标识能指明吗?可以存储多少?哪里能看到最大量、最小量的限制?现在是在这个区间内还是超出了?(www.xing528.com)

这条产线的小时产量是多少?主要的损失是什么?分别有多少?对主要损失的应对措施是什么?效果怎么样?

生产计划在哪里?今天都生产了哪些型号?与计划的数量和顺序相比，都有什么差异?

这些问题都应该不用人来讲解，自己在现场就能够看到。这样的现场是可视的。

只有这样，问题和偏差才能够轻易地被发现，从而推动改善。

不可视的区域很难改善。 ◆5S 5S是精益的重要的工具，其实施的程度可以显示精益的水平。

5S可以反映出纪律。5S状况不好，可能代表着缺乏纪律性、操作随意、缺乏标准和训练。这也会影响到效率、安全以及员工的士气。

5S可以反映出员工的实施能力。实施是浮于表面、徒有形式，还是灵活运用、切实有效。从实施的细节中，可以看出员工理解和运用的程度。整理、整顿、清洁、标准化、素养，理论浅显，实施的结果大有不同。有的工厂花数月时间去实施一个S，然后再进入下一个S，这样实施的效果，就会达到很高的程度，现场整洁有序，员工的自豪感、客户的信任度都有很大的提高。

物料、工具等是否应该出现在这里?应该放在什么位置、放多少、用什么容易盛放?物品清洁程度如何?用什么样的工具和方法进行清洁?如何保持和持续改善5S?这些问题既可以帮助实施5S，也有助于检查5S的实施效果。