如何通过均衡生产提高生产效率？

在所有的精益工具中，均衡的实施受到的挑战最大，要么均衡被认为不适用而不实施，要么实施了感到没有多少好处。这与外在环境有一定的关系，比如比较稳定的客户订单，同时也有不少因素来自于对均衡的理解和应用上的问题。 ◆订单固定不需要均衡 似乎有些道理，如果客户预测质量好，或者固定订单，干脆就不用这么麻烦做均衡了，按照订单生产吧?

如果客户每日需求上下波动，那么总应该去平稳每日的产量吧，这其实就是均衡生产的第一个层次。

如果工序简单，也许做到日需求量平稳就可以了。但如果前道工序较多，生产前置期长，就可能产生因客户、生产等异常问题导致计划调整，并引起后续的调整来满足交付或维持生产。这就是批量逻辑来控制生产的缺陷。

在这种情况下，按流动的逻辑均衡生产，缩小生产批量、提高生产频次，可以更容易地控制生产，缩短生产前置期，对小的波动能够做出快速的响应。 ◆均衡增加了换型损失 均衡的实施通常会增加对常规品种的生产频次，导致换型的次数增加，并可能增加换型损失时间。

不过在有些情况下，计划换型次数的增加，并没有导致换型损失增多，原因是非计划的紧急换型大大减少，从而换型时间不增反降。

即便均衡确实增加了换型损失，也要考虑一天中可以接受的换型损失是多少?不是换型次数越低，换型损失越少越好。

这也是一种平衡，一味地反对增加换型次数，那付出的代价是什么?

通过一定的换型损失来增加换型次数和降低批量，加快物料的流动，从而降低库存，获得短的生产前置期，提高对小幅需求变化的调整能力。

另外，快速换型可以支持均衡的实施，通过缩短内部换型时间来降低换型损失。 ◆不缩短换型时间就开始均衡 这要取决于当前的换型水平。如果可以做到高频次地生产常规品种，比如接近每天生产一次，那么是可以接受的。

而一些工厂对于快速换型的实施力度不够强，甚至连标准化的程度都不高，在这样的基础上直接实施均衡，由于品种的生产频次太低，也很难取得什么好处。 ◆产能不足，所以没有条件来实施均衡 听起来似乎有道理，均衡常会导致换型损失增加，既然产能都不足，怎么做均衡?

产能不足，那当前的换型损失有多少?非计划的换型造成的损失有多少?

也许均衡未必会增加换型损失，实际上均衡会减少非计划换型造成的损失。(www.xing528.com)

即便换型损失增加，也考虑一下均衡所带来的好处，用损失的产量和对库存水平的影响，对交付率的影响等进行综合的评价。

通常这样的工厂只明确了OEE指标，对库存和前置期的指标不在意，所以相关人员没有动力进一步改善库存和缩短前置期，只关注换型损失。 ◆型号太多 产品型号太多，均衡不适合，这是个很常见的理由。高频次生产，换型损失太大。

问题是，品种多，是否每个品种都需要均衡生产?

当然不是，均衡通常只是对一部分需求量大的产品。既然这样，那么量大的品种有多少种?算一算并不多，如果再考虑到有多条装配线，分到一条线上的品种就更少了。怎么能简单地因为品种多就说不适合均衡呢?

也可能需求较为分散，除了部分高量的型号外，还存在好多中低量的型号。对于高量的型号，通常高频次生产，那么对于众多的中低量的型号，可能采取低些频次生产，或者不做均衡。

另外，也应考虑到均衡到底关注什么?

是要创造对零件的平稳需求吗?或者需要对某前道或后道的一个特别设备的稳定使用?或是明确换型时间来安排调整和物料准备。根据特定的目的，可以考虑把众多的品种进行分组，这样就不是按品种均衡生产，而是按产品组来均衡生产，从而真正利用均衡来解决问题。 ◆波动太大 客户波动是实施均衡的理由之一。如果客户不波动，那么就直接就按照客户的需求生产了，没有必要再做均衡。

如果坚持均衡生产，需要多少库存覆盖客户的波动?

如果不建立这些库存，那么必然会导致均衡计划的更改。

这些库存能承受吗?如果不能，导致计划调整，对于前工序的影响又能承受吗?在开始阶段，既希望成品库存低，又希望半成品库存低，是不现实的。

如果客户实际提取总是与预计差距大，导致计划调整，可能这与是否均衡并不直接相关，不管是否做均衡都会改变生产计划。如果分析后发现需建立的库存太高，那么重点可能放在为其他的客户和产品做均衡，为某些生产线做均衡；而对于波动过大的客户，了解客户下单的过程，作为进一步改善的基础。