代工企业能力构成和路径依赖超越

通过以上分析，我们对代工企业进行业务转型的艰巨性有了比较充分的了解。但同时也应该看到，尽管代工企业路径依赖突破或超越的难度相对较大，但也绝不是一旦踏入代工门槛就永无回头之日。

实际上，从路径依赖理论研究的视角看，关于“路径创造”的问题近年来也越来越得到学者们的关注。传统的路径依赖观认为，路径一旦进入锁定状态，行为主体将无法“解锁”，除非有外部“震动”发生。显然，这种观点忽视了行为主体的主观能动性在路径发展过程中的积极作用。近年来，不少学者将人的因素纳入路径发展过程，以探索更有实际价值的路径创造和突破。Garud和Karnoe认为路径创造是一个有意识地偏离过程，并强调企业家在路径创造过程中的重要作用。他们将熊皮特的“创造性毁灭”思想引入到路径创造研究中，提出尽管企业家认识到有意识的偏离现有结构可能会带来当前无效率的结果，但是为了发展新路径，企业家仍会这样做，因为他们明白这些有意识的偏离过程对于创造新的未来是重要的。在Garud和Karnoe看来，企业家是知识渊博并能够思考和行动的行为主体，具备对时间、关联结构以及目标进行判断和选择的能力，企业家嵌入于现有结构中，必须通过有意识的偏离过程来创造新的路径。Beyer认为，在历史路径依赖的背景下，行为主体对路径的发展实施干预不再是无望和强烈受限的。在任何不同机制作用的路径依赖中，路径的终止都是有可能的，行为主体可以对路径依赖的发展进行成功的干预。Sydow等指出，路径依赖和路径创造是一种互补的关系，任何过程都是被两者共同驱动的。

由此可以认为，代工企业的“路径依赖”或“锁定”并非不可打破，关键在于如何有效培育、构建这种“路径依赖超越”或“路径创造”的能力。

路径依赖超越能力从本质上讲是一种动态能力。一般认为，所谓动态能力是指企业整合、创建、重构企业内外资源，从而在变化多端的外部环境中不断寻求和利用机会的能力。或者换句话说，动态能力是企业重新构建、调配和使用企业核心竞争力从而使企业能够与时俱进的能力。也有学者认为，动态能力是企业有目的地创造或改变自身资源、惯例与过程以适应甚至创造环境变化的模式化能力，包含战略意会能力、柔性决策能力及动态执行能力等维度。还有一些学者将动态能力称为“改变企业能力的能力”。结合以上关于动态能力的不同解释，我们也可以将动态能力简单地归结为是一种“改变不利现状或不理想现状的能力”。

按照这样的认识，代工企业实现路径依赖超越的能力当然也可以被看作是一种动态能力或“改变不利现状或不理想现状”的能力。结合代工企业的商业模式特征，其路径依赖超越能力除了以上学者所讨论动态能力的相关构成要素或内容以外，应特别强调以下几个方面。

1．原有业务发展前景的判断能力

从产品或产业的生命周期角度来看，能够以代工模式进行大规模生产的产品往往已经进入成熟期。在这一时期，产品的市场需求量一般很大，但是由于技术趋于成熟，市场进入的技术壁垒比较低，导致竞争者数量增加，竞争较激烈，价格下降也比较快。在这种情况下，委托者往往要求产品的制造成本也快速下降。对此，代工企业应当始终保持高度警觉。一般说来，代工企业在初入某个代工合作网络时，尚能获得相对较高的毛利率。但是，随着外部市场产品价格的迅速下降，如果代工企业的产品制造成本不能同步下降，则其毛利率就可能相应地较快下降。这时，代工企业要对自己所在产业或所从事的产品制造的未来前景有一个恰当的判断：是否能够通过规模化、后向一体化、学习效应曲线的运用等手段使制造成本快速下降，从而使自己在相当长一段时间内仍然能够保持一定的利润水平？抑或制造成本下降的速度根本赶不上产品价格下降的速度，产品或产业快速由成熟期走向衰退期甚至退出期或让予期？如果代工企业能够对此做出准确的判断，则面对各种变化就能够从容应对，反之就可能顾此失彼。当然，这种判断偏差存在两种可能性：如果对产品或产业衰退的预期过高，就有可能失去充分享有继续留在原业务领域内的盈利机会；如果未能对产品或产业的衰退进行充分的预期，就有可能来不及做好业务转型的准备，处于被动，甚至受到严重的伤害。因此，培育构建原有业务发展前景的判断能力是代工企业顺利摆脱路径依赖的重要前提。

2．业务转型方向选择的战略决断能力

企业一旦确定业务转型，“向何处去”的问题就凸显出来。应该说，决定“向何处去”的能力是企业战略能力的核心和关键。而解决“向何处去”的能力说到底是一种洞察力和贯彻力，通俗地讲就是眼光和行动。眼光包括理念、视野和判断，即对未来的发展能看多远、多宽、多深。行动是对目标的规划和追求，百折不挠的韧性和持之以恒的努力等。

在这方面，GE的杰克・韦尔奇和IBM的郭士纳两位世界级企业的领导人为我们提供了卓越的典范。这两人的相同之处在于他们都是靠战略能力把正在走下坡路的大公司重新变成世界最具竞争力的一流企业。两者的不同之处在于韦尔奇是典型的局内人，是由内部选拔上来的电气业务的内行，而郭士纳则是典型的局外人，是从外部招聘来的计算机业务的外行。在这一点上，可以说郭士纳比韦尔奇面临着更为严峻的挑战。然而事实证明，郭士纳卓越的洞察力和贯彻力有效地把握了行业的本质，并在一定程度上弥补了对业务暂时不熟悉的缺陷。

1993年4月1日，郭士纳就任IBM公司的CEO。当时IBM业务繁多，死气沉沉，亏损严重。接任CEO后，郭士纳的目标非常明确：阻止IBM业绩的下滑趋势。他知道，公司在原有资源、技术和机制的基础上继续运行肯定行不通，必须发掘新的竞争优势。郭士纳发现，在连续数年网络技术的发展上，IBM内部各相关部门都不遗余力地在设备上进行投资，结果互不关联的软件程序和系统不兼容造成很多遗留问题。在很多大客户的硬件设备购买需求减少、服务需求增加的情况下，把公司的战略重心转移到服务方面来，通过服务促进销售，通过卓越的服务进一步稳定客户和扩大客户量，应该是正确道路。为了贯彻这个战略，郭士纳果断地整合了计算机系统、软件系统、服务系统，用服务的理念和规则去整合供、产、销、运系统，以及研发、资金、人事系统。当时大多数人都不看好郭士纳，但事实是，经过8年多的努力，到2001年年底，IBM的年销售额已经达到860亿美元，利润达到77亿美元，超过了除微软以外的任何一家高技术公司。通过此举，IBM的服务收入占总收入的比例由1993年的27%上升为2001年的41%。向服务方面的转变，支撑了IBM公司的持续发展，改变了行业的格局和竞争方式。

对于代工企业而言，究竟是通过工艺流程升级，提升价值链条中某环节的生产加工工艺流程的效益，重组生产系统或是引入高级技术将投入转化为产出，由此达到业务转型的目的，还是通过产品升级，引进新产品或改进已有产品的效率来达到业务转型的目的？是通过功能升级，即获得价值链上新的、更好的业务或职能环节，如设计和营销，即通常所说的从单纯代工制造（OEM）到代为设计制造（ODM）再到自主品牌制造（OBM）的转换来实现业务转型，还是采取链条升级，即从某个产业链条转换到另外一条产业链条的转型方式？是采取完全脱离代工模式的转型方式，还是代工业务与自主品牌业务在企业内共存的转型方式？对这些问题的决策判断能力往往成为代工企业能否不断克服业务瓶颈，实现跨越式成长的关键因素。

3．与委托商进行有限博弈的能力

代工企业与其委托商之间的关系首先是一种价值链上下游环节之间的合作关系。能力互补、默契配合是共同创造超额价值的基础。因此，相互信任、恪守契约精神是这种合作关系得以存在发展的重要前提。但是，彼此之间毕竟是各自独立的产权主体和利益主体，在合作关系存续过程中，难免会产生各种各样的利益摩擦或冲突。尤其是当代工企业寻求某种存在状况的改变时，这种利益摩擦或冲突可能更为突出。在这种情况下，委托商与代工企业之间难免发生某些相互之间的博弈行为。

以代工企业自创品牌为例，如果是在选择自创品牌产品的同时决定放弃代工业务，当然情况比较简单。但是如果代工企业出于种种考虑认为继续保持原有的代工业务关系是有利的，就会牵扯到自己的自创品牌行为是否能够得到委托商“容忍”的问题。一般说来，这时委托商可能出于对代工服务商“控制力”的考虑、出于对自己知识产权保护的考虑或出于避免对自己不利竞争格局形成的考虑而对代工企业的这种行为表现出一定的负面反应。在这种情况下，能否在不打破自己与委托商的“关系张力”条件下成功实现自己的战略意图，将成为对代工企业战略智慧的重要挑战。

显然，代工企业如果要想在继续保持原有代工业务关系的前提下实施自创品牌战略，就意味着其决策者要在自己的自创品牌行为对委托商的“不利”程度和自己与委托商的“关系张力”之间找到一个恰当的平衡点。因为如前所述，委托商出于自己对代工企业能够拥有足够的控制力（或出于尽量避免代工企业因自身实力强大而增加在合作网络中的话语权）的考虑，往往不希望代工企业由单一客户纯代工企业向多客户纯代工企业和既有代工业务又有自营（品牌业务）的混合业务代工企业转换。而委托商阻止（或扬言、暗示阻止）的最终“王牌”就是终止与代工企业的代工合作。但是，委托商更换代工服务商实际上是有成本的，这些成本包括新的代工替代者的搜寻与培育成本、因新的代工替代者可能存在的代工服务质量差异所导致的机会成本、因更换代工服务商所导致的经营波动风险成本等。如果这些成本很高，委托商也可能在代工企业的相关业务转型面前采取“容忍”的策略选择。反之，则可能采取“坚决阻止”的策略选择。所以，代工企业在实施战略转型的时候应当明确：是完全放弃代工业务，还是不完全放弃代工业务？如果选择不完全放弃代工业务，那么自己所采取的战略转型是否可能对委托商构成实质性的竞争性影响或威胁？如果会对委托商构成实质性的竞争性影响或威胁，这种影响或威胁究竟有多大？根据对自己在委托合作网络中的“分量”（如自己所承担业务占委托商业务总量的份额、自己所提供代工服务的稀缺程度或物超所值程度等），自己的战略转型是否在委托商的“容忍”程度（抑或“关系张力”范围）以内？如果不在委托商的“容忍”程度（抑或“关系张力”范围）以内，是修改自己的战略转型方案，还是继续创造委托商增加其“容忍”程度（抑或“关系张力”范围）所必须的条件？只有将这些问题都考虑或判断清楚，才能提高战略转型成功的概率。而考虑、判断和恰当处理这些问题的能力就构成了与委托商展开有限博弈能力的基本构成部分。

在这里需要特别强调的是：我们讨论代工企业与委托商展开一定程度的博弈，并不是鼓励代工企业抱着一种缺乏诚意的、总是千方百计“算计”委托商的态度进入到代工合作网络之中。尽管这两者之间有时会显得很像，但是实际上有着实质性的差别：前者是建立在自身实力达到一定程度基础之上的自然而然的、合理的要求，在一定程度上是可以拿到谈判桌上与委托商展开种种基于双方利弊权衡的交涉与讨论的；后者则往往是建立在背信弃义、乘人之危、乘机捞一把等非正当行为基础之上的。

4．转型资源的整合能力

竞争优势的获取或保持不仅要充分利用现有的资源和能力，而且要开发新的资源和能力。企业的竞争优势不仅来源于独特的资源，而且也来源于配置这些资源的方式。动态能力的产生不仅需要企业本身已经拥有一个较强的资源和能力的基础，而且还要求企业能够有效地配置现有资源，并能够不断地创造新的资源和新的知识。

那么，怎样才能“充分利用现有的资源和能力”，不断“开发新的资源和能力”呢？按照一个人们运用较多的概念来讲，就是要整合资源。所谓资源整合是指组织或个人对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的相互协同性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。(www.xing528.com)

资源整合的能力构成了企业竞争优势的重要因素，当然也就构成了代工企业超越路径依赖能力的重要构成因素。对于代工企业而言，在确定了战略转型的方向或路径之后，如何有效地整合战略转型所必备的各种资源，就成为决定代工企业能否成功超越路径依赖，顺利实现战略转型的又一关键因素。

关于如何构建资源整合能力的问题是一个可以从诸多方面加以总结概括和归纳的问题。从代工企业实现路径依赖超越的角度来看，其资源整合能力的构建应着重关注以下几个方面的内容。

（1）生产制造组织过程中相关知识与经验的转移延展能力。在讨论代工企业的多产品共存或产业跃迁策略时，我们讨论了独特能力转移与延展的重要性。显然，这种独特能力的转移与延展也是代工企业实现路径依赖超越所需资源整合能力的重要构成部分。

就代工企业而言，产品的生产制造能力无疑是其赖以生存发展的基本能力。因此，在原有业务领域形成的生产制造组织过程中的相关知识与经验将成为其进行战略转型的能力起点。无论其所进行的战略转型是属于由单一代工客户服务转向多客户服务，还是由单一产品代工转向多产品代工，抑或是由纯代工转向代工业务与自营业务组合经营，生产制造组织过程中的相关知识与经验都将继续成为其竞争能力的重要构成部分。因此，代工企业应当非常重视将其在长期代工服务过程中培育起来的高效率加工制造和卓越的客户响应能力，将通过诸如经验曲线效应的运用不断降低产品制造成本的能力，实施精益生产（lean production）和敏捷制造（agile manufacturing）的能力，技术改进与流程改造能力，将通过诸如实施ISO9002质量管理体系认证制度、全面质量管理制度、六西格玛管理等获取的质量控制能力，将以供应链管理等为基础的采购与物流管理能力、后向整合能力，将新技术、新工艺研发能力等有效地平移或延展到新的业务领域中去。

（2）新进入领域的关键性知识、信息与技术的学习掌握能力。建立新业务，无疑首先需要学习和掌握新的知识、信息与技术。因此，新进入领域的关键性知识、信息与技术的学习掌握能力对于代工企业实现业务转型、摆脱业务发展的路径依赖也非常重要。

构建新进入领域的关键性知识、信息与技术的学习掌握能力是一个涉及多种因素的问题。其中，首先应当注意的是拟进入领域的关键性知识、信息与技术的搜寻能力；其次，应注意拟进入领域的关键性知识、信息与技术的吸收消化能力；再次，应注意运用这些关键性知识、信息与技术确定自己的业务性质和设计自己的业务模式的能力。为此，企业决策者要早作部署，安排专门的人员，配备专门的资金、设备、设施，采取强有力的领导、督促、鼓励等措施，推动拟进入领域的关键性知识、信息与技术的前期学习掌握进程。

当然，除了这种具体的安排部署以外，构建整个企业的学习氛围也很重要。一般认为，构建整个企业的学习氛围需要做好以下几个方面的工作。

①形成组织学习正确的价值观。一个企业对组织学习持有的价值观将会直接影响到企业是否有可能营造良好的学习氛围。而形成组织正确的学习价值观需要从企业的高层领导做起。所以，若想提高组织的学习氛围，企业的领导，特别是主要领导要充分认识组织学习对企业发展的重要性，并能以身作则，积极投入到组织学习文化的建设中去。

②分享愿景。愿景是企业未来发展到何种程度的描述，是企业发展的未来蓝图。与员工共同分享企业愿景，让员工清楚组织对他们的期望，有助于保证员工的学习方向与企业的发展目标一致。分享愿景为企业的所有员工提供了学习的方向，是提升组织成员的能量、承诺和目标的一个焦点。

③开放心智。心智模式深植于我们心中，是关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事。心智模式反映人的世界观和价值观，反映人们持有的对世界是如何运作的看法。企业只有开放心智，鼓励企业员工不断开拓进取，不断创新，才能接受新生的事物，鼓励大家打破常规去创造，整个组织才能营造一种很强的有创新意识的氛围。

④系统思考。系统思考是指管理主体自觉地运用系统理论和系统方法，对管理要素、管理组织、管理过程进行系统分析，旨在优化管理的整体功能，取得较好的管理效果。彼得・圣吉在其著作《第五项修炼》中明确指出，系统思考是五项修炼的基石。组织管理者只有进行全面的、系统的思考，才能很好地指导组织认知与学习。

（3）战略性人力资源的前瞻性储备能力。所谓战略性人力资源的储备是指根据组织的发展战略，有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人力资源，尤其是某些重要人才的数量和结构能够满足组织战略转型或扩张的要求。代工企业要成功超越路径依赖，实施战略转型，采取必要的战略性、前瞻性人力资源储备具有重要的意义。

实施战略性人力资源储备首先需要将这项工作当作转型战略的重要构成部分来看待。严格说来，战略性人才储备应贯穿于企业发展的全过程。对于准备实施转型战略的企业来讲，战略性人力资源的储备就更显重要。其次，实施战略性人力资源储备要以对未来发展方向和目标的清晰认识为基础。只有在对未来发展尽可能准确预期的基础上，才能较好地确定与之相应的前瞻性人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。此外，实施战略性人力资源储备要尽可能与战略转型的实际进程相衔接。人才储备是有成本的，这些成本主要包括人员工资支出的增加、一定程度的人浮于事所导致的工作效率下降、因相关人员在一定时期内得不到实质性的发展机会（例如作为储备人员一定时期内还未有与之相应的实际岗位）而造成的人才流失等。因此，要尽可能掌握好战略性储备人才的数量、结构和进入企业（或角色）的时间节点等因素的相互匹配，以便使战略性人力资源储备的成本与收益形成良好的平衡关系。

对于代工企业而言，代工模式与独立产销模式的重大区别之一就在于前者在营销职能方面的弱化甚至缺失。因此，在突破路径依赖，实现业务转型，尤其是重返（或部分重返）独立产销模式的情况下，实施营销人员的战略性人才储备就显得格外重要。

不难看出，实施战略性人力资源储备对决策者的统筹规划和运作能力提出了很高的要求。但是，只要把握得当，战略性人力资源的储备将成为代工企业成功实施战略转型、超越路径依赖的重要支持性因素。

（4）财务资源的聚集动员与平衡配置能力。企业实施业务转型，需要以一定的财务支撑为基础。首先，为了进入新的业务领域，企业需要进行一定的投资，这通常需要花一大笔钱；同时，新业务在投入运行后的一段时间内往往并不盈利，或者盈利能力很弱，甚至还可能亏损。在这种情况下，维持新业务的运行也需要花费一定的金钱。所以，在进行业务转型之前，企业通常需要筹集一大笔钱。而这种筹集业务转型所需的资金，在企业不同业务领域之间平衡配置的能力，就成为企业实施战略转型、超越路径依赖的又一项重要的能力。

就代工企业而言，实施业务转型所需资金的来源首先应当是其原有的代工业务。一般说来，代工企业在进入代工合作的初期阶段或较早期阶段，只要生产状况比较正常，能够按时、按量、按质完成委托商的订单，大多能够获得相应的、稳定的收益。虽然利润水平可能不会太高，但是由于相对稳定、有保障，如果生产的周期性控制良好，从总体上来讲大都能保持不错的盈利状况。这一个时期应当说是代工企业与其委托商之间的网络合作的“蜜月期”或上升期。在经过了“蜜月期”或上升期以后，虽然存在外部市场竞争等原因，委托商给代工企业的订单价格可能会有所下降，但是，如果代工企业能够很好地利用学习曲线效应等相应降低生产成本，其利润空间也仍可保持在一定水平。这一个阶段，代工企业与其委托商之间的网络合作可以说进入了“平稳期”。此后，市场竞争有可能导致产品价格的进一步下降，但是此时代工企业的代工成本下降的速度有可能跟不上市场价格下降的速度，其结果当然是代工服务的利润水平开始下降，但通常仍有利润。这个时期我们权且称其为“衰减期”。在过了这个时期以后，如果市场价格继续下降，而代工企业又无法改变生产成本下降速度慢于市场价格下降速度的格局，就有可能进入无利可图甚至亏损的状态。这时，代工企业与其委托商之间的网络合作就可以说进入了“维持期”或“寻求退出期”。不难看出，代工企业寻求战略转型比较有利的时期应该在“平稳期”后期或“衰减期”前期，最晚也不应晚于“衰减期”中期。而从代工企业业务转型财务资源聚集动员的角度来讲，还应当适当超前，比如说在“平稳期”中期就开始积极运作，将一部分企业盈利储备起来当作业务转型的财力支撑。

当然，究竟将企业盈利的多大比重用作转型基金，多大比重用作维持或改善原有业务的运营条件是一个需要恰当解决的问题。如上所述，代工企业的盈利状况变化过程在很大程度上来讲就是一个产品市场价格下降和产品生产成本下降之间的速度比赛，而代工企业为了实现这种成本下降也需要一定的投入或再投入。因此，财务资源在战略转型与原有业务维持之间需要合理、恰当地平衡配置。企业决策者应该在充分把握战略转型的时机、跨度、规模和财务支撑能力相互之间的动态关系前提下，努力解决好财务资源在战略转型与原有业务维持之间的平衡配置问题。

除了内部筹措以外，代工企业战略转型所需财务资源的筹措来源当然也包括外部金融市场。如何有效地利用外部金融市场的融资渠道也是代工企业提升战略转型资源整合能力必须要思考的问题。