提高代工模式的判断能力

就多数代工企业而言，在成为代工企业之前一般都以独立产销企业的形式存在。应该说，从独立产销企业到代工企业，尤其是对那些完全或基本放弃自营业务，从而转为纯代工业务的企业来讲是一次重大的战略转折。从这个意义上来讲，关于接受代工模式的判断能力实际上也就是相关企业决策者战略转折机会的发现与把握能力。

1．选择代工模式需要决策者具有“退一步进两步”的战略眼光

在相关战略理论中，一家企业从独立产销模式通过取得长期合约而转为对另一家企业的独家“购买”具有较大依赖程度的（或主要）供应商的战略被称作“俘虏公司战略”，这种战略被认为是一种“用独立换取安全”的战略。一方面，企业一旦成为这样的供应商，其相关的技术、工艺、质量控制、运行模式乃至某些账目都必须受到委托商的监督。另一方面，成为这样的供应商能够缩小职能活动的范围（譬如大大缩减营销活动），从而显著降低运营成本，同时获得持续稳定的订单和可以预期的利润。由独立产销企业转为代工企业的过程在很大程度上来讲也正是实施这种“俘虏公司战略”的过程。

从企业成长的角度来看，这种以独立性缺损或让步为代价的战略显然是一种收缩性战略。但是，也必须看到，这种“退一步”战略如果处理得好，是有希望取得“进两步”功效的。其主要原因在于以下内容。

（1）代工模式具有社会生产组织形式的内在合理性。代工模式，尤其是国际代工的形成发展自有其一定的社会生产组织形式方面的内在合理性。代工模式得到普遍发展的微观基础主要是企业战略的“归核化”。借助于外包，企业的这种“归核化”找到了一种重要的实现途径。外包或战略外包实际上是纵向一体化的“逆运算”，是企业实现“归核化”，企业间形成价值链伙伴关系的纽带、桥梁和支撑点。而委托代工是业务外包的一种特殊形式，即外包程度极高的一种形式。通过这种外包，代工委托商得以从整个生产制造职能中解脱出来，以便最大限度地发挥其在市场潜在需求发现和产品定义等职能方面的优势。从产业链对接的角度来看，代工模式是实现产业链对接“网络化”的重要形式，而产业链环节的“网络化”对接是“市场化”对接和“企业化”对接所无法替代的，其既有助于克服单纯市场行为的“短视性”，又可避免企业科层组织刚性化。从国际分工的角度来看，代工业务的跨国委托使国际分工更趋深化，即从产业间分工，产业内的产品规格或型号分工，产品内的零部件、工艺流程分工进入到了产品价值链的生产制造与非生产制造的“职能”之间的分工，从而使不同国家之间的比较优势得到更加充分的发挥。所有这些都可以说明，代工模式的普遍采用和快速发展是一种生产制造组织方式的进步。

（2）资源互补性是代工模式存在的重要基础。从代工模式参与者的角度来看，代工模式存在的重要基础之一就是委托商与代工承接商之间的资源互补性，包括能力互补性和投入要素互补性。通过这种互补资源的整合，参与者可创造1＋1＞2的超额价值。通过分享这种超额价值，参与者将可获得一定的超额收益。对于代工企业来说，这种超额收益往往既有财务方面的，也有非财务方面的。

因此，对于那些寻求经营状况改善或探寻新的发展出路的企业来讲，这种“退一步进两步”策略也许是一个不错的选择，而要抓住这样的机会，这些企业的决策者需要具备将自己的经营现状、代工模式的有利性与不利性，参与代工，尤其是国际代工希望达到的目标和可能的前景等因素做多方面估量权衡和决定取舍的审时度势能力。

2．决策者敏锐的洞察力被证明是代工企业获取成功的重要基础(www.xing528.com)

从一些已获得较大成长性的代工企业的发展历程来看，其决策者无不对本企业借助代工服务实现迅速成长的可能性具有敏锐的洞察力和捕捉能力。

宝成在从事代工业务之前是一家独立产销商。据相关资料介绍，早在20世纪50年代，宝成集团总裁蔡其瑞的父亲就已利用中国台湾地区农村丰富的人力资源发展手工编织业——编织帽子与凉鞋鞋面。1969年，蔡其瑞创立了宝成工业有限公司。公司早期以生产外销塑胶鞋为主，之后产品项目不断增加，包括塑胶凉鞋、鞋材、运动鞋等，并很快有了“拖鞋大王”的称号。20世纪70年代，全球运动鞋和休闲鞋市场逐渐形成了一个由若干大品牌商支撑的市场结构，而且这些大品牌商逐渐采取了将自己的生产外包给具有成本优势的代工企业生产，而自己专注于新鞋种和鞋型的开发以及市场营销的经营模式。蔡其瑞敏锐地嗅到了其中的巨大商机，于是开始争取名牌运动鞋的代工生产。最初，宝成主要为美国的Sears Roebuck和日本的M itsubishi做代工。1979年，宝成拿到了世界著名运动鞋品牌Adidas的第一个订单，与Adidas开始了长达三十多年的亲密合作。今天，宝成工业已经是一家鞋类产量超过3亿双，产量占全球总产量约1／5的巨型代工企业。

富士康作为中国鸿海集团的子公司，虽然在最初决定到中国投资设立时就是直奔从事大规模代工业务的目标而来，但就其母公司的前身而言，也曾有过一段作为独立产销模式企业的历史：1974年鸿海以30万台币、十来个员工草创时，生产的产品是黑白电视机旋钮。由于旋钮与后来生产的连接器一样，模具的质量好坏直接影响产品品质的好坏，所以从1977年开始，郭台铭决定到日本买进模具设备，建造自己的模具厂。1980年，鸿海模具厂开始投入生产，后来鸿海陆续建立电镀部门与冲压厂，迅速拉开与同业的距离。进入20世纪80年代，PC工业起飞，黑白电视行业衰退。拥有模具技术的鸿海驾轻就熟，很快切进个人电脑连接器领域，从此建立起连接器霸主地位。然而，就在鸿海的自营业务正取得可观进展的当口，决策者对从事国际代工巨大商机的敏捷嗅觉和深刻洞察仍然让其做出了大规模进入的举措。1988年，作为鸿海转投资公司，富士康在中国的第一个生产基地——深圳海洋精密电脑接插件厂开幕，当然仅来自中国台湾的地区员工就达到1000人，年营业额也很快突破2.5亿元人民币。在之后的较长时间内，富士康保持了极高的增长速度，年均营业收入复合增长率超过50%。2004年，富士康首度成为全球第一大3C代工厂，并首度入榜英国《金融时报》世界500大（居第478位）；2005年，富士康成为全球第一大手机代工厂，并首度跻身《财富》全球500强，居第371位；2010年，富士康位居《财富》全球500强第112位；2013年，富士康跃居《财富》全球500强第30位；在2014年和2015年，位次虽然有所下降，但仍然高居第32位和第31位。

3．决策者对代工模式的局限性须保持清醒的认识

当然，在强调决策者对代工模式内在合理性和成长可能性应有足够商业敏感性的同时，也必须强调决策者对代工模式的局限性保持清醒认识的重要性。那种只想获得代工模式的“利”，而不想同时承担代工模式的“弊”，或对这种“弊”心理准备不足的决策者显然算不上一个理性的决策者。实际上，世界上并没有绝对“好”的商业模式，也没有绝对“差”的商业模式，关键在于是否适合自己，在于能否充分利用和发挥其所“长”的同时，做好如何应对其“短”的相关准备。

苏州固锝相关管理人员将参与国际代工看作企业借助其不断提升价值、创造能级、实现高水准国际化经营的“斜坡”。结合苏州固锝的发展情况，可以对这个形象化比喻做出以下解读：一方面，按照物理学原理，与垂直上升路径相比，借助“斜坡”上升是一种相对省力的办法。例如，借助于为国际知名企业代工这个“斜坡”，代工企业可以学到先进的管理理念和方法，学习如何在产品或服务的技术、标准、设计、生产流程等方面与国际接轨，使自己所拥有的长处与优势得以充分的发挥；又如，借助于为国际知名企业代工往往使代工企业因在产品品质、客户响应等方面得到国际知名企业的认可而得到相关美誉度或市场形象的提升，亦即获得“背书效应”。从苏州固锝在相关宣传中重视其服务于国际知名企业的情况中可以看出，公司非常注重对这种“背书效应”的利用。另一方面，“斜坡”毕竟不是“自动电梯”，省力不等于可以不花力气，并且省“力”也并不省“功”，企业只有把“功”做足，才能沿着“斜坡”不断攀升。从这个意义上讲，苏州固锝将参与国际代工比作“斜坡”，表明其深知代工企业只有持之以恒地通过自身的努力，在以创新为基础的效率、品质与客户响应等方面不断学习和改进，才能达到向新高度攀升的目的。如果自身努力不够，虽有“斜坡”，仍然可能从坡上滑下。