稳定共进，坚守策略——实现成功的关键

以上我们分别讨论了代工企业的价值链后向整合策略、职能服务化延伸与细分策略、深度互动策略、多客户服务策略、多产品共存或产业链跃迁策略、优势区位转移策略和错位化自营策略。不难看出，这些策略无论是属于继续沿着做代工的路径发展的策略，还是属于沿着做自主品牌的路径发展的策略，或者是既做代工、又做品牌的策略，其共同特点，都是在讨论代工企业在原来的基础上如何实现“变”。应该说，积极争取这种“变”，无疑是一种更为理想的目标。但是，也不能不看到，无论是代工企业还是独立产销企业，都有可能处在某一种“无需求变”或“难以求变”的状态。因此，除了讨论代工企业的“变”以外，也需要给代工企业的“不变”留下一点位置。

在战略管理理论中，有一种战略叫作“无变战略”，它是被称作“稳定战略”这一“大战略”下面的一个具体战略。虽然这种战略很少被作为一种明确的战略提出来，但现实中确有一些企业在实施着这种战略。当然，“无变战略”主要考虑的是上面所说的“无需求变”的情况，其基本含义是指企业选择继续维持既有的经营策略，以实现某种可预见的未来收益与生存状态。例如，有些企业占据着一个相对稳定的市场空隙，也能够获取相对合理的盈利，因而处于地位适当、处境舒适的状态。在这种情况下，企业的决策者往往会选择“无变战略”。

然而这里需要将“无变战略”的含义作一定程度的引申，即引申到对“难以求变”的涵盖。因为在一定时期内“难以求变”的情况下，选择“不变”或“无变”也是一种具有一定合理性的明智之举。例如，有些代工企业所在产业虽然已经越过了快速成长期，但在短时期内还不至于出现产业迅速萎缩、衰退甚至被其他产品替代的局面；代工利润水平虽低，但并非低到难以维持的境地，在生产规模较大、产品的生产周期较短、流动资产周转率较高的情况下，企业每年的现金收益仍能维持在一定的水平；尽管产业内的竞争仍然存在，但是留下来的企业都是经过较长时间市场较量的“精英”，所以无论是在位的委托商之间，还是在位的代工企业之间，都形成了某种相对稳定的“共存”态势；通过较长时间的代工合作，这类代工企业的代工质量已经得到委托商的充分认可，彼此之间在经营状况等方面的相互理解已经比较充分，委托商与代工企业之间的“利益博弈”也达到了某种均衡状态；这类代工企业虽然也做过种种“升级”或多元化发展的努力，但是尚未见到能够使企业经营的倚重点做出具有战略意义调整的成效，因此还必须继续探寻和摸索；经过较长时间的代工合作，其固定资产的投资也已经有了较大程度的回收。在这种情况下，这类企业的主营业务就可以考虑实施“稳定无变战略”。具体地说，就是在一段时间内继续保持原有的代工合作格局，与委托商共同分享产业（或产品）生命周期中的“可延续”阶段。

实际上，面对所在产业（或产品）的增长势头放缓趋势，不仅代工企业在考虑寻求新的可进入产业，委托商也在做同样的考虑。如果委托商选中的新的战略产业仍然具有大规模制造的需求，甚至仍有大规模委托制造的可能性，那么对于那些暂未找到新的成长空间，且在短时期内也不具备做大规模、战略性产业转换条件的代工企业来说，密切关注委托商的新产业探寻开发动向，以便在其新产业探寻开发情况比较明朗的时候及时跟进，可能也是一种虽非最优，但在没有更好办法情况下的“退而求其次”策略。在这里，我们将这种策略称作“坚守共进策略”。(www.xing528.com)

【注释】

[1]这部分内容根据本人拙作《全球合约制造网络中的价值创造细分定位——对SZZ公司国际代工的状况考察与理念解读》（当代经济管理，2012，34（3）：15 -18）改写。

[2]根据海鸥卫浴相关内部资料整理。