职能服务化延伸与细分的策略优化

生产制造职能无疑是代工企业的主要或基本业务职能，但是立足于生产制造职能，沿着产品价值链向某些非制造性服务职能环节延伸，或在某个价值链环节找到某种细分定位，也是一种值得深入挖掘的重要策略。

关于沿着产品价值链向某些非制造性服务职能环节延伸，在代工企业持续成长的路径划分中已经有所讨论。在这里，我们从“策略”视角再作适当展开。

从本质上来讲，从OEM向ODM延伸是一种最为常见的服务延伸策略。代工企业应委托商要求对产品作较大的改进、改型甚至重新设计，实际上是将业务范围从单纯的加工制造环节沿着价值链的“后向”（或“微笑曲线”的左向）延伸到了非制造性服务领域。除了提供设计服务以外，之前提到的“设计、制造、售后服务（design manufacture service，DMS）”或“全面承担工程、制造、服务（engineering manufacture service，EMS）”路径中的“提供制造加服务的整体方案”、与产品制造相关的“技术开发”等则是一种比“设计”更加综合和深入的“服务”。至于在DMS或EMS中提到的“售后服务”“提供维修和物流服务”等内容，显然是沿着产品价值链的“前向”（或“微笑曲线”的右向）向服务领域延伸。

在这种情况下，品牌厂商只要有一个“想法”，像ODM、DMS或EMS厂商这样的代工企业即可把这种“想法”变成产品，并提供相应的技术、工艺文件，以及相应的服务方案等。通过这种业务职能的服务化延伸，代工企业可以增加自己的业务价值含量，从而在产品价值链中占据更加重要的地位。

除了这种业务职能的服务化“延伸”以外，寻求某种服务功能的细分化定位，也是代工企业的一种成长策略。^[1]例如，主要基于上海制皂公司（以下简称“上海制皂”）经验的“国际代工二传手”服务方式就可以归结为这样一种策略。

上海制皂是专业生产和销售个人清洁用品、家用清洁品和衣用清洁用品的企业，创建于1923年，至今已有90多年的历史。其前身在中国的香皂、洗衣皂生产销售方面曾经有过极为辉煌的业绩，拥有“蜂花”“扇牌”“上海”“上海药皂”“固本”和“白丽”等知名品牌，尤其是“固本”品牌的历史最为悠久，在国内曾经家喻户晓。但是，面对20世纪90年代以来宝洁、联合利华等国际知名品牌商的大举进入中国市场，上海制皂不得不在经营战略上作较大幅度的收缩调整。在此过程中，上海制皂一方面尽量避开与宝洁、联合利华等国际知名品牌商和国内实力较强的民营企业在主流产品市场上的正面竞争，将自身的经营重心较大程度上转入某些特殊功效产品或满足某些特殊偏好需求的非主流细分市场，另一方面则开始较大规模地承接国际代工业务。

上海制皂代工业务的主要产品是固体香皂和洗衣皂，主要客户是中国境外的一些超市采购商及地区代理商，例如美国DFW，非洲DEEPAK等。其接受的各种代工订单多数为ODM（委托设计制造）订单，自营产品和代工产品的比例大约是70%和30%。在上海制皂的出口产品中，代工产品的销售额约占60%。由此，上海制皂成为一家既做自主品牌业务，又做国际代工业务的企业。上海制皂的国内市场主要以华东、华北、华南为主，中国境外市场主要以东南亚、北美洲和非洲为主。

在初接代工业务的时候，上海制皂代工订单的生产制造环节全部都由本企业来完成。后来，上海制皂开始尝试实行将部分代工订单交由国内其他代工制造企业完成的生产组织模式。由此，上海制皂就担当起了国际代工承接商与国际代工业务转包商或“二传手”的角色。担当国际代工“二传手”可以使上海制皂得到以下几个方面的获益。

1．充分发挥公司在资源与能力方面的独特优势(www.xing528.com)

上海制皂是一家具有90多年历史的老字号企业，虽然在国际知名品牌大举进入国内市场的巨大冲击下市场份额和品牌影响力均受到较大的挤压，但相对国内其他本土厂商而言，其技术研发能力、生产组织管理能力和客户关系拓展能力等都仍具有一定的优势，担当国际代工“二传手”显然有助于其充分发挥这些方面的优势。

2．有助于降低代工成本

由于上海制皂地处国内劳动力、土地等要素高成本地区，承担完整的代工生产价值链环节越来越受到劳动力、土地等要素高成本挤压，以致部分代工业务的利润越来越薄，甚至完全无利可图。通过将国际代工的生产加工环节转包给其他厂商，尤其是处于劳动力、土地等要素低成本区位的企业，有助于降低代工成本，从而使一部分原本无利可图的业务变得有利可图，或使一部分利润率极低的业务变得利润相对丰厚。

3．拓展资源的间接配置范围

将部分代工业务转包给二级代工商，实际上是将这些二级代工商的厂房、设备、劳动力和部分资金纳入了相关代工体系，从而大大拓展了上海制皂的资源间接配置范围。其结果不仅是大大扩展了上海制皂的代工业务规模，而且使一些原本没有条件承接的产品品种变得也有可能承接，从而大大丰富了上海制皂的代工产品体系。而较为丰富的代工产品体系对于提升上海制皂代工服务能力的形象和拓展更多的代工业务承接机会也有很大的促进意义。

由上海制皂采取将部分国际代工订单交由国内其他代工制造企业完成的生产经营组织模式，从而担当起国际代工业务转包商或“二传手”角色的情况表明，在国际代工委托商与单纯的代工业务承接商之间存在着一块价值创造的“中间地带”。担当国际代工业务“二传手”是在提供一种服务：由于上海制皂这样的“二传手”的存在，国际委托商节约了与最终的代工制造企业形成代工关系所产生的搜寻、选择、谈判与监督的成本，国内最终的代工制造企业则省去了发现与找寻国际代工机会的成本。而国际委托商与国内代工制造商所减少的这些成本基本上也就是“二传手”所创造的价值。同时，通过担当这种商流和信息流“汇集点”的角色，上海制皂在产品设计、研发、工艺流程改进和产业链后向整合等方面的核心能力也将能够在更大的层面上得到运用，从而有助于其获得规模经济与范围经济方面的好处。此外，当好“二传手”也能够获得良好的商誉，而这种商誉也能够形成品牌效应。

由此可以认为，上海制皂担当国际代工“二传手”实际上是在全球代工体系中担当了一个既不同于OEM或ODM方式，也不同于OBM方式的价值创造的细分定位。当然，上海制皂的这种成长策略是否具有普遍性意义还有待进一步的观察和研究，但至少在一定程度上表明目前学术界流传甚广的主要来源于国际学者Gereffi、Humphrey和Schmitz等人的关于代工企业升级的OEM—ODM—OBM路径或“台阶”存在着进一步细分的可能性。

还需说明的是，上海制皂除了将部分国际代工业务转包给二级代工商以外，其部分自营品牌产品的生产制造环节也采取了委托代工的商业模式。因此，上海制皂不仅担当着国际代工“二传手”的角色，同时也扮演着代工委托商的角色。