价值链后向整合策略探析

品牌委托商寻求更低的制造成本、更高的产品质量、更加有效的作业调度无疑是其将生产制造环节外包给代工企业的初衷。因此，对于专门从事加工制造服务的代工企业而言，成本、质量和客户响应是自身存在与发展的最根本的基础。而沿着产品价值链的后向环节加以高效整合则是控制成本、保证产品质量和实现快速客户响应的重要保障。因此，价值链后向高效整合往往成为代工企业最为重要的“基本功”。

“后向整合”的概念在很多情况下就是指“后向一体化”。但是这里所说的“后向整合”的含义较宽，不仅包括后向一体化，也包括供应商管理或关系构建。另外，虽然关键投入品的内生替代也属于后向一体化的一种类型，但由于其涉及企业的技术政策等，所以也将单独提出讨论。因此，这里所说的后向整合策略可以细分为后向一体化策略、供应商优化策略和关键投入品内生替代策略。

1．后向一体化策略

后向一体化是指企业自己供应生产现有产品或提供现有服务所需要的全部或部分原材料或半成品的经营模式。如前所述，实施后向一体化策略有助于建立防范竞争对手进入的壁垒、促进专用资产投资、保护产品品质和改善作业调度。对于代工企业来讲，如果自制半成品、原材料的成本、质量和灵活性优于外购半成品、原材料，就应该考虑采取相应程度的后向一体化措施。除了成本、质量和客户响应方面的考虑外，形成或提高其他潜在竞争者的进入壁垒，巩固自己的代工承接商地位，也是代工企业实施后向一体化策略的支持性因素之一。一般说来，代工企业实施一定程度的后向一体化策略不仅与代工委托商的利益一致，而且也往往是代工委托商选择供应商的附加条件之一。因此，代工企业的后向一体化行为往往能够得到委托商的支持、指导与一定程度的帮助。一些代工时间较长、代工规模较大、代工关系较为稳定的代工企业在后向一体化方面也往往得到较为成功的发展。

2．供应商优化策略

代工企业对委托商而言是重要的供应商，但对于其所使用的各种零部件、半成品、原材料供应商而言，它又是重要的购买商。因此，如何恰当处理与零部件、半成品、原材料供应商的关系，对于代工企业实现成本、质量和客户响应方面的卓越表现意义重大。代工企业应在供应商筛选、管理、交流、指导等方面实现优化。应根据零部件、半成品、原材料在代工生产中的作用和地位选择恰当的供应商关系类型，即在单纯市场关系和以长期合约为基础的网络合作关系之间加以权衡取舍。

3．关键投入品内生替代策略

如前所述，代工企业所从事的加工制造职能往往处于产品价值链中附加价值较低的“低端环节”。如果能使自己的业务覆盖领域向“微笑曲线”左侧附加价值较高的关键零部件、元器件或基础性原材料领域扩展，无疑对提升代工企业的价值创造能力和竞争优势有着非常重要的意义。因此，通过加大研发力度，努力实现部分外购关键零部件、元器件或基础性原材料的自给，即实施部分关键投入品的内生替代策略，往往成为一些代工企业发展的重要策略。尤其是一些代工委托商为了保证产品质量，同时也为了将大规模采购商所拥有的采购者优势利益牢牢地掌控在自己手里，实行部分关键投入品自己直接采购的策略。而代工企业如果能够实现内生替代，则往往能得到委托商的认可和支持。(www.xing528.com)

考察一些卓有成效的知名代工企业，可以看出后向整合，尤其是关键投入品的内生替代在降低制造成本、保证质量和提高客户响应速度等方面发挥着重要的作用。

宝成工业（全称为“宝成工业股份有限公司”）是中国台湾的一家上市公司，成立于1969年，是一家专注于为世界知名的运动鞋及休闲鞋品牌商提供制造服务的代工企业。宝成工业共拥有376条鞋类生产线，分别分布于中国，以及印度尼西亚和越南等地，经过多年的发展，宝成工业已经成为全球最大的运动鞋及休闲鞋制造企业。根据其网站（2016年）公布的数据，其鞋类年产量超过3亿双，约占全球运动鞋及休闲鞋市场以批发价格计算额的20%。

在宝成工业诸多的成长策略中，借助纵向整合提升企业在价值链上游环节的掌控地位占据着重要的位置。尽管代工企业在与国际品牌经营商构成的全球代工体系中往往处于非主导性的地位，但这并不妨碍其在产业价值链的上游环节中积极寻求较强的掌控地位。而鼎力推进后向整合就是宝成工业为解决这个问题所采取的重要战略举措。通过转投资等方式，宝成工业与国际上一些一流企业合作，垂直整合上游鞋材供应，从而形成了一个分布于中国、印尼、越南等地的庞大的供应链，其产品范围几乎涵盖了整个制鞋业的上游鞋材。通过这种纵向整合，宝成工业能够稳定地控制上游鞋材的资源，保证各种原材料、模具、设备及鞋类配件保质保量地快速供应。同时，宝成工业还与香港李嘉诚的和记黄埔港口全资附属公司合作组成物流公司，以全面提供宝成工业下属公司的相关物流服务，从而使宝成工业实施面向上游鞋材的纵向整合战略时不但在货源配合上得到优化，而且从物流过程上也得到了有力的支撑。

苏州固锝是国内一家既从事自营业务，又从事代工业务的半导体器件制造厂商。苏州固锝的历史可以追溯到20世纪80年代初。1990年，企业改组为责任有限公司，2002年整体变更为股份有限公司，2006年在国内证券市场挂牌上市。苏州固锝不仅是国内半导体分立器件行业最大的二极管制造商，在国际上也占据较大市场份额；公司主要产品包括整流二极管芯片、轴型硅整流二极管、开关二极管、稳压二极管、微型桥堆、表面安装玻封和表面安装塑封二极管、金属玻璃封装大功率整流管等，共有50多个系列、1500多个品种，其90%以上的产品销往包括美、日等发达国家在内的40多个国家和地区。

在苏州固锝的代工业务中，由于客户对产品所需晶粒的技术指标要求较高，所以相关业务所需的晶粒主要由OEM客户直接提供。如果能够提高自产晶粒对外购晶粒的替代程度，就可能有效改善代工产品的成本结构。为此，苏州固锝积极筹措资金，努力进行后向整合，以提高自产晶粒对外购晶粒的替代程度，从而在代工产品的成本结构改善方面取得了显著的成效。另外，通过适当提高企业的后向一体化程度，苏州固锝在业务定位方面获得了一定的优势：较之那些专业于封装测试，从而封装测试能力突出，但自身不具备晶圆生产能力的企业而言，苏州固锝不仅拥有较为全面的封装测试能力，而且具备较强的前道工序整合能力；较之那些分立器件综合生产企业而言，苏州固锝又专注于二极管产品的生产销售，从而在二极管的专业生产能力和成本控制体系方面更为突出。

中国广达电脑企业是一家专门从事笔记本电脑代工服务的企业。在众多的代工企业中，广达无疑是一个佼佼者。经过多年的发展，广达由小到大，逐渐成长为笔记本电脑代工企业中的“航空母舰”。

广达电脑在其发展过程中，采取了多项重要的后向整合措施。例如，生产液晶面板上游产品彩色滤光片的展茂光电是广达向供应链的更前端垂直整合的产物；生产塑壳的展运、龙承，制造模具的进达让广达摆脱了对新进入者鸿海的零组件供应依赖。广达早期的后向整合往往采取自主投资，即“自己生孩子”的模式。从2006年起，广达的经营策略有了重大改变，不再执着于“自己生孩子”，而是更多地采取并购与战略联盟的方式进行后向整合。例如2006年1月，广达发行新股，以1∶1.25的比例换取鼎天40%的股份，使公司取得了GPS整合技术，从而进一步降低为客户代工的成本；2006年3月，广达公司与三洋电子共同出资21亿新台币成立LCD TV（液晶电视）公司，用三洋的品牌和技术打开平板电视的市场，同时也为电脑业务提供液晶显示屏；2006年5月，广达参与电池厂商新普的私募，买入750万股，取得5%的股权，成为其最大股东。而新普一直以来都是广达公司主要的电池供应商之一。