两种成长路径的高相关性案例比较

为了对功能互补取向型成长路径和互补竞争共存型成长路径这两种“委托商高相关性”成长路径的特点和适应性有更为具体、直观的了解，这里通过部分引用和改写，展示一对由相关学者所做的两个选择不同成长路径的同行业企业案例。

在这一对案例企业中，成霖股份和海鸥卫浴都是经营卫浴五金用具的企业。其中，成霖股份在继续从事代工业务的同时，选择了积极拓展自主品牌业务或自营业务方向发展的成长路径，因而走的是我们前文所说的互补竞争共存型成长路径；海鸥卫浴采取的则是继续沿着专注于代工服务方向发展的成长路径，即我们前文所说的功能互补取向型成长路径。由于这两个企业的经营规模大致相当，且都是上市公司^[1]，因而具有较强的可比性。

1．成霖股份拓展自主品牌业务的成长路径

深圳成霖洁具股份有限公司（简称成霖股份）是一家主要生产经营水龙头、卫浴洁具及配件等产品的企业。该公司成立于2001年12月，2005年在深交所挂牌上市。在2007年前后，该公司被称为亚洲最大的水龙头专业生产厂商，年出口额超过1亿美元，连续三年占中国水龙头年出口额25%以上。该公司先后通过了国际ISO9001、ISO9002认证，美国UPC认证，加拿大CSA认证，美国NSF认证等。该公司也是国内水龙头行业第一家通过“国家节能产品认证中心”认证的企业。

成霖股份的发展起步于给中国境外主要卫浴水龙头品牌企业进行OEM代工。在借助于代工业务完成了自己的资本原始积累以后，成霖股份采取了沿着拓展自主品牌业务或自营业务方向发展的成长路径。2007年4月，成霖股份以3684万英镑（约3.1亿元人民币）100%收购了英国厨卫知名品牌渠道供应商PJH。PJH成立于1972年，主要经营卫浴及厨房设备通路生意，拥有Apple、K．Prima等自主品牌。同时成霖股份在北美市场也拥有自己的品牌Danze等，公司准备将这些品牌也打入欧洲市场，从而使其成为全球性品牌。此外，成霖股份还推出了自主品牌“GOBO”，将其定位于中低端卫浴五金产品，并在国内进行了以品牌专营店和建材大卖场为主的渠道销售方面的尝试。收购了PJH以后，成霖股份的目标是构建从卫浴产品制造到品牌销售再到渠道供应的完整产业链，成为世界卫浴五金行业最具竞争力的OBM企业。

成霖股份经过多年的经营和拓展，已经拥有了广泛的国际销售网络和强大的国际销售队伍，一大批国际知名的大型高级家用五金连锁店成了公司牢固而忠实的客户。与此同时，成霖股份也在积极开拓国内市场，并全方位地打造自主品牌——GOBO（高宝），已在全国各重要城市建立了自己的行销网点，并拥有一批稳定的经销商和水龙头专卖店客户。公司未来的战略目标是：继续巩固和扩大水龙头等卫浴五金产品在国际市场的占有率，有计划、有步骤地扩大国内销售市场，加快向电子行业、模具行业的探索，在将公司建设成“国内领先、国际知名”的卫浴五金产品制造企业的基础上，最终实现成为“多元化、国际化经营的国际一流公司”的战略目标。

2．海鸥卫浴从OEM到ODM坚持代工服务的成长路径

广州海鸥卫浴用品股份有限公司（简称海鸥卫浴）是2003年8月由番禺海鸥卫浴用品有限公司整体变更设立，2006年在深交所挂牌上市的国内最大的高档水龙头等卫浴五金制造服务企业之一。海鸥卫浴的产品大部分外销，海鸥卫浴是一家集研发、制造、服务为一体的卫浴产品代工制造商。产品类型有低压铸造件、重力铸造件、锻造件、液压成型件、机械加工件、管类加工件、焊接件、冲压件、喷排器、PVD件、控制阀和安全阀等。公司拥有先进的品质保证设备，产品质量均达到世界水平，并已通过ISO9001、ISO14001、OHASA18001、澳大利亚QSA、欧洲EN等质量体系认证。主要客户为美国M oen、Delta、Kohler、American Standard，西班牙Roca，德国Hansgrohe、Grohe等世界卫浴行业顶级品牌商。产品在欧美市场上拥有一定的知名度。

海鸥卫浴认为，采取OBM导向的升级战略风险太大，因为品牌以及渠道的拓展需要包括资金在内的各种资源的大量投入，而自己在这些方面并不具备优势。同时，由于开发自己的品牌产品有可能与代工委托商形成潜在的竞争关系，从而很可能会丢失现有的客户。因此，海鸥卫浴致力于提高自身的制造服务能力与设计能力，完善制造服务系统，以此提高本身的议价能力以及产品的附加价值。具体地说，海鸥卫浴选择了ODM导向的功能互补取向型成长路径。通过OEM向ODM升级，海鸥卫浴更加深入了客户的全球产业价值链体系。通过为客户进行市场研究和产品设计开发，海鸥卫浴与客户形成了更广泛层面上的密切合作。

由于海鸥卫浴将自身的业务模式定位于专业制造服务，即专业代工服务，而不去谋求建立自主品牌直接向终端市场销售，因而非常重视将自己的竞争优势建立在“速度”和“服务”方面，以行业内“最短的供应链、最低的总成本”协助客户更快地响应市场需求，建立更紧密的客户关系，从而成为世界上最具竞争力的卫浴五金ODM供应商之一。(www.xing528.com)

在提供代工服务的同时，海鸥卫浴还为客户提供装配、物流和售后服务。即在OEM和ODM的基础上，向前延伸为客户进行市场研究和产品设计开发，向后延伸为客户提供装配、物流和售后服务。通过这种模式，海鸥卫浴提升了自己的增值能力，从而在卫浴五金产品产业链上获取了更多的价值。

3．海鸥卫浴与成霖股份不同成长路径的比较

按照案例分析原作者的看法，从总体结果上看，两家企业从OEM模式分别通过ODM导向和OBM导向进行业务升级都是较成功的，其主要表现如下所示。

（1）成长性与赢利能力明显优于同行业里的其他企业。从历史数据来看，海鸥卫浴2003—2006年销售收入的年复合增长率高达66.60%，净利润也从2003年的0.53亿元增长到2006年的1.16亿元；成霖股份2003—2006年销售收入的年复合增长率也达到了22.87%。两家企业稳居国内卫浴五金行业的前列，并成为世界卫浴行业中具有一定影响力的中国企业。

（2）研发能力均有显著提高。为了满足国内外企业和消费者的需求，海鸥卫浴与成霖股份都非常注重研发能力的培养。截至2006年12月31日，海鸥卫浴共有330名研发与质量控制人员，占员工总数的11.63%。2003—2005年，海鸥卫浴每年销售收入中至少有15%为新开发产品所带来的收入。而在这3年中，新产品贡献的毛利率比重分别高达35.01%、31.25%和38.82%。两家企业每年投入量产的新产品数量均达到500种左右，远远高于行业平均水平。

当然，两家企业由于采用不同升级（成长）路径，其结果在某些方面也存在着一些差异。

（1）实施代工成长导向的海鸥卫浴的财务表现好于成霖股份。2004年以来，海鸥卫浴的收入和净利润增速都高于成霖股份。两者在2005年都出现增速减缓的情况，但海鸥卫浴2006年中期回升势头明显超越了成霖股份。此外，历年来海鸥卫浴的毛利率水平均较成霖股份高。就单项产品而言，海鸥卫浴的水龙头零组件与成霖股份的水龙头产品具有可比性，前者2006年毛利率普遍较后者高5个百分点左右。

（2）执行自主品牌成长导向的成霖股份在知识产权保护方面势头更强劲。虽然两者都对知识产权保护高度重视，但是成霖股份显然更胜一筹。截至2006年12月，ODM导向的海鸥卫浴仅申请了5项实用新型专利，3项外观设计专利，而OBM导向的成霖股份则申请了31项实用新型专利，178项外观设计专利。从这点来看，尽管目前海鸥卫浴的财务表现优于成霖股份，但后者的知识产权战略似乎更为明确。

（3）两者对各自的成长路径各持自信的想法。海鸥卫浴与成霖股份选择了两条不同的升级路径，但各自都认为自己的选择值得坚持。海鸥卫浴认为如果企业采取自创品牌的战略，将意味着企业要进行品牌与生产的双重投入和双重管理，这不仅容易分散精力和资源，还将承担巨大的品牌风险和生产经营风险，而成霖股份则认为升级到OBM，自创品牌将会带来更大的利润空间与成长机会，而且升级到OBM是OEM企业的最终目标。