基于关系战略视角的代工企业成长路径划分

以上关于代工企业升级路径的讨论为代工企业持续成长的路径分析提供了一些重要的概念基础。结合以上相关分析和本书对代工企业持续成长的认识，下面从代工企业与委托商的关系战略属性，即功能互补还是业务竞争的视角，对代工企业的成长路径做出以下几种基本类型的划分。

1．功能互补取向型成长路径

代工企业与委托商之间网络合作关系的实质说到底就是一种不同企业之间的功能互补。因此，从代工企业成长的路径角度来看，选择功能互补取向的成长路径实际上也就是选择其与代工委托商之间的代工合作关系继续稳定维持的成长路径。更确切地说，功能互补取向型成长路径是指那种代工企业与委托商之间仅有单纯地在同一（或同类）产品价值链上保持功能互补性关系的成长路径，是一种代工企业与委托商之间不存在任何直接竞争性业务的成长路径。选择这类成长路径的代工企业实际上也就是本书所说的纯代工企业。

当然，这种选择功能互补取向型成长路径或以纯代工业务形式存在的代工企业也可以分为两类。其一，业务功能仅限于产品价值链的某一环节，例如加工制造环节。其二，业务功能沿着同一产品价值链的不同环节由低到高作有限度纵向攀升，主要包括：（1）在做精做强原始设备制造（original equipment manufacture，OEM）的基础上向委托设计制造（original design manufacture，ODM）转换，即制造商除了加工制造以外，还接受品牌厂商的委托，按照其提出的技术要求承担部分设计任务的价值链环节。（2）在做精做强委托设计制造的基础上向设计、制造、售后服务（design manufacture service，DMS）发展。所谓设计、制造、售后服务（DMS）是指委托商把基本的系统要求交给承接商，由承接商承担产品的设计、制造和售后维护服务。在20世纪80～90年代，这种模式成为中国台湾一部分IT产业和集成电路产业代工厂商的主要经营模式。（3）逐渐向全面承担工程、制造、服务（engineering manufacture service，EMS）转换。即品牌厂商专注于核心技术的研发（主要是定义产品规格和界面标准）和市场营销，EMS厂商按照品牌厂商的要求，提供制造加服务的整体方案，包括进行产品制造和与之相关的技术开发、提供维修和物流服务等。在这种模式下，品牌厂商只要有一个“想法”，EMS厂商即可把这种“想法”变成产品，并提供相应的技术、工艺文件，以及相应的服务方案等。可以看出，在这个过程中，代工企业“基本业务功能”的边界发生了变化，其内容更加丰富了。但是，这种边界扩展和内容增加的程度并没有上升到改变代工企业与委托商之间关系的“功能互补”基本属性。或者从过程性视角来看，虽然在代工企业的这种沿着同一产品价值链不同环节由低到高纵向攀升的过程中，其基本业务功能的某些“进”是与代工委托商的某些“退”联系在一起的，但这种进退从总体上来说基本是属于合作双方出于共同利益最大化考虑的“理性退让”和“顺势接替”的结果。从委托商的角度来看，无论其相继从“设计”“服务”或“制造服务整体方案总揽”等具体业务领域中退出是出于“意愿”，还是迫于“无奈”，但一定是“让予”。同时，就其缩小了边界的“基本业务功能”（例如定义产品规格和界面标准以及市场营销功能，即品牌经营）而言，与代工企业的“基本业务功能”（例如“制造”“设计”“服务”或“制造服务整体方案总揽”功能）仍然是互补性的。

2．互补竞争共存型成长路径

选择这类成长路径的代工企业一方面保持着与委托商的业务功能互补关系，但同时也经营或打算经营与代工业务相同或相近产品的自主品牌业务，从而形成（或可能形成）与代工委托商不同程度的直接竞争关系。这类企业通常属于本书所说的混合业务代工企业。其中，有些企业是在接受代工业务之前属于完全的独立产销企业，接受代工业务以后，其自有业务仍在继续，从而成为混合业务代工企业。有些则完全（或主要）从代工业务起家，完成资金和技术的积累之后步入自主品牌业务领域，即完全按照OEM—ODM—OBM的升级路径完成了其业务功能的跃迁。但由于这类企业在经营自主品牌业务的同时，并没有放弃代工业务，因而成为另一种类型的混合业务代工企业。(www.xing528.com)

当然，不同类型的混合业务代工企业的自营业务与委托商业务之间的直接竞争程度各不相同，有的直接竞争程度较高，有的则较低。

3．完全竞争取向型成长路径

从理论上来讲，如果有些代工企业在经历了OEM—ODM发展阶段之后开始进入OBM生产阶段，然后马上或在很短的时间内完全放弃代工业务，则这类代工企业的成长路径可被归结为完全竞争取向型成长路径。从过程性的视角来看，这类企业进入OBM生产之后，与原代工委托商的功能互补关系马上或很快结束，从而完全转化为单纯的竞争关系。因此，也可以将代工企业的完全竞争取向型成长路径看作是代工企业在代工过程中完成了产品、技术、工艺、管理等方面能力的升华之后重返或转入独立产销模式的成长之路。如果进一步细分，这类成长路径还可以分为两种类型：其一，代工企业创建了自主品牌之后，并不放弃生产制造等价值链环节，则该企业实际上是完成了一个前向一体化的过程，在这里我们将其称作“价值链环节延伸性成长”；其二，企业创建了自主品牌之后也采取了将生产制造等价值链环节外包给其他供应商的商业模式，这实际上是完成了一个价值链环节的置换，在这里我们将其称作“价值链环节递次性成长”。

4．跨业务能力延展型成长路径

这实际上是一种在与代工业务相关程度较小的其他业务领域进行多元化发展的代工企业成长路径。对于部分代工企业来讲，一方面由于种种原因在较长时间内还不想或不能放弃与代工委托商的代工合作，另一方面也不具备实施互补竞争共存型成长的条件，同时又不希望自己的生存发展完全或过分地依赖于代工业务。在这种情况下，另一种可供选择的路径就是在与代工业务相关程度较小的其他业务领域进行多元化发展。在这种多元化发展中，代工企业可以通过相关能力的延展，包括财务资源的输送、组织管理能力的平移和通过服务于知名品牌商所获得的声誉资源的映射而实现对新业务的培育。