在上一节，我们讨论了代工企业“升级”与“成长”的关系，认为前者是后者的一部分或重要表现形式。因此在这里，我们的代工企业成长路径讨论首先从升级路径开始。需要说明的是，在本书中我们曾对代工企业做过类型划分，即按照代工业务在企业全部业务中的构成状况，将代工企业划分为单一客户纯代工企业、多客户纯代工企业和混合业务代工企业。而在讨论代工企业的升级或成长路径时，出于讨论问题的方便，则纯代工企业甚至往往是以单一客户纯代工企业为讨论起点的。关于代工企业的升级路径，不同学者展开了多方位的研究，其中较为典型、流传较广的研究主要包括以下内容。
1．基于产业视角的升级路径分析
Gereffi较早认识到代工企业产业升级的层次问题，他认为产业升级可分为四个层次：（1）在产品层次上的升级，即从简单到复杂的同类型产品层面上的升级；（2）在经济活动层次上的升级，包括不断提升的设计、生产和营销能力；（3）在部门内部层次上的升级，如从最终制造环节到更高价值产品和服务环节的生产转换，包括沿着供应链方向的后向整合等；（4）在部门间层次上的升级，即从低价值、劳动密集型产业到资本和技术密集型产业的转换。
2．基于工艺流程、产品、功能和链条视角的升级路径分析
在基于产业视角升级路径分析的基础上，Humphrey和Schm itz进一步提出了一种以企业为中心，基于工艺流程、产品、功能和链条视角的由低级到高级的四层次升级分类方法。升级的四个层次分别是：（1）工艺流程升级，即通过提升产品价值链中某环节的生产加工工艺流程的效益，通过重组生产系统或引入高级技术将投入转化为产出，由此达到超越竞争对手的目的。例如，提高存货周转率和原料利用率，实施即时生产等。（2）产品升级，即通过引进新产品或改进已有产品的质量来达到超越竞争对手的目的。（3）功能升级，即通过重新组合价值链中的环节来获取竞争优势，通过获得价值链上新的、更好的功能，如设计和营销功能，或放弃现有的低附加值功能而集中致力于附加值更高的功能环节。具体说来，从基本加工到“贴牌生产”（OEM）到自己设计制造（ODM）再到自主品牌制造（OBM）的转换可被视为功能升级路径。（4）链条升级，是指从某一产业链条转换到另外一条产业链条的升级方式（见图5-1）。例如，中国台湾企业从晶体管收音机生产转到计算器，又到电视，再到电脑监视器甚至掌上电脑等的转换过程。
图5-1 基于工艺流程、产品、功能和链条视角的升级路径
3．基于ODM—OBM导向选择视角的升级路径分析(www.xing528.com)
这种升级路径的分析是将关注的焦点集中于（纯）代工企业究竟是向继续坚持代工模式方向发展还是向品牌经营商方向发展或既做代工又做品牌经营的混合业务代工商的方向发展的分析方法。这种分析方法将代工企业升级的路径归结于如图5-2所示的两条路径。
路径1是以生产组装型代工服务模式为起点继续沿着代工服务模式方向发展的升级。通过研发和自主创新，增加企业生产技术的科技含量。在ODM方式下，品牌公司将精力和资源集中到品牌和渠道建设及市场开拓上，ODM代工企业负责根据品牌委托商的需求设计并生产产品。优秀的ODM厂商不仅要有业界领先的规模，以便能够有效降低制造成本，同时还需要有强大的研发和设计能力，表现为可以不断为客户提供迎合市场需求的新产品，从而提升企业的综合竞争力。这样不仅避免了自己开拓品牌和销售渠道所带来的风险，而且在产品价值链中所能获得的利润也大大增加。
图5-2 基于ODM—OBM导向选择视角的升级路径
路径2是沿着拓展自主品牌业务或自营业务方向发展的升级路径。沿着这一路径升级的OBM导向意味着逐步拓展自己的品牌或并购其他品牌，前向打造完整产业链，并独享企业通过提供产品或服务所获取的市场利润。这种模式实际上是在原有的制造核心竞争力上进一步拓展品牌销售能力，提高产品的附加价值。如果战略得到成功实施，企业可以由单纯的制造商提升为品牌销售商和渠道供应商。但是，由于新品牌要得到市场认同需要长期的培育过程，尤其是那些准备将产品推向国际市场的国内制造企业，往往本身不具备国际市场营销的经验，因此实施该战略的风险相对较高。此外，由于中低端品牌的主要竞争方式依然是价格竞争，相对于向左扩张而言，向右升级建立自主品牌在提升产品的议价能力方面受到制约。
表5-1是关于这两条基本升级路径的归纳性比较。
表5-1 ODM导向与OBM导向升级路径的比较
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