网络组织的分类及其各类的分析介绍

关于网络组织的分类，学术界有着多种不同的划分方法。在这里，我们分别从网络组织的稳定性维度、企业在网络合作中所贡献的资源属性维度、网络组织的功能维度、网络成员的地位对等性维度和网络组织的空间分布维度来加以划分。

1．按照稳定性维度来划分

从稳定性维度来看，可以将合作网络分为稳定网络和动态网络。

（1）稳定网络（stable network）。稳定网络可以被看作是传统职能型企业组织的扩展，其常见的形式是以制成品企业为核心企业，以给定产品或服务的价值链为尺度，把沿着该价值链分布的上下游专业性企业组织联结起来，从而更好地实现某一特定目标。在稳定的网络中，每个企业组织都是独立的，通过合约与核心企业组织相连接。这种方式，可使制造商、供应商、分销商结成一种长期稳定的合作关系。例如，日本企业即使在中国境外开设工厂，仍然优先选择本产业体系内部的供应商，而体系外的企业很难进入合作网络。

（2）动态网络（dynam ic network）。动态网络是一些企业为了实现某一特定目的而进行的合作，如某些合作研发活动等。动态网络的最大特点是它的灵活性，即根据实际需要不断地组合各相关企业组织，且可同时组织多个网络。动态网络往往是优势互补或资源互补性的合作。尽管动态网络合作是基于特定目的的运作模式，其边界具有一定的不确定性，但其仍然有一个基网。这个基网的范围巨大，边界模糊，基网的互动为动态网络的集结提供了保证。在这一过程中，动态网络的成员共担风险并分享利益，当目标任务完成时，这一网络也随之解体。

2．按企业在网络中所贡献的资源属性划分

按照企业在网络合作中所贡献的资源属性，可将网络组织分成两大类：相似资源联盟和互补资源联盟。

（1）相似资源联盟。这是指在价值创造活动中，各企业贡献的资源是类似的。通过相似资源的整合，各企业可以获得规模经济、风险分担等利益。例如，在生产领域内的某些生产能力集成网络，在研发领域内的技术合作研发网络等均属此类。

（2）互补资源联盟。这是指各企业用各自的核心能力完成产品或服务价值链中的不同活动，通过互补资源的共享，形成具有更大竞争优势的网络组织。例如，技术类企业和生产性企业的产研合作网络，生产性企业与营销、服务类企业的产销联盟等均属此类。

3．按网络组织的主要功能划分

每个网络组织都有其主要的功能，据此可以将网络组织大致划分为：（1）生产性企业网络，主要有“分包制”网络、特许经营类网络等；（2）营销性网络，主要有价格同盟、连锁经营等形式；（3）产销联盟，即生产性企业与专门的营销性企业组成的联盟；（4）技术联盟，即一种用以实现技术合作开发、降低研发成本与风险等功能的组织间联盟，包括企业间的技术联盟、企业与科研机构间的联盟等。

4．按照网络成员的地位对等度划分

在某些网络组织中，网络成员的地位比较对等。在某些网络组织中，网络成员地位的不对等性较强。因此，可以将网络组织划分为“领导型”和“对等型”两大类。(www.xing528.com)

（1）“领导型”网络组织。这是一种以某个大企业或大公司为核心建立起来的网络组织，这个大企业或大公司掌握着核心技术或关键资源，因而在网络中占据着主导地位。可具体细分为以下几类。

①“分包制”企业网络。在这类网络中，大企业、大公司将其产品中的某些中间投入品交给其他相关企业来完成，其他相关企业则根据要求，或自己生产，或进一步分包给更下一层的企业来完成，最后由该大企业完成最终产品的组装和检验。这种企业网络又可以称为“供应链”体系。以丰田公司为例，与其有直接协作关系的中小企业有450多家，其中有的企业还有自己的分包企业，从而共有1200多家企业为丰田公司提供零部件生产。

②虚拟生产网络。在这种网络中，核心企业往往并不从事具体的生产活动，而是将实际生产交给一些专业企业来完成。核心企业通过它所掌握的独特生产技术或制作秘方来对其他专业企业进行控制和领导。例如，耐克公司总部只从事设计，或者某些关键性生产技术、工艺的开发和市场拓展，实际的产品生产均是由中国境外的专业性生产企业来完成的（这就是本书所研究的代工模式）。可口可乐公司则凭借其独特的饮料配方创造并维持了一个世界著名的饮料王国。在这个饮料王国中，饮料的生产、罐装及销售等任务都是由遍布世界各地的合作企业去完成的。

③连锁经营网络。连锁经营是指主导企业把自己开发的商品服务和营业系统以契约的形式授予加盟店，并允许其在规定区域内经销和营业的一种合作形式。在这种网络中，加盟店在所有权上是完全独立的，主导企业凭借特许权的转让实现对加盟店经营权的控制。

（2）“对等型”网络组织。在这类网络组织中，成员通常并无明显的强弱势之分，各自拥有不同的技术或资源，彼此之间的交易大多是平等互利的，不存在谁控制谁的问题。比较典型的形式有以下几类。

①战略联盟。这是指两个或两个以上独立企业在产品、技术或市场等战略领域共同合作。常见的战略联盟有产销联盟、技术联盟、价格联盟等。

②联合经营网络。这是指合作企业互相利用各自的顾客源进行联合销售、服务的企业网络形式。例如，银行业可以与证券业、保险业进行联合经营。又如，世界最大的软件制造商微软公司与世界著名的硬件生产商英特尔公司联合经营，互相将对方的产品作为推荐或默认的匹配产品。

5．按照空间维度划分

从空间维度来看，合作网络可以分为空间邻近性网络或空间非邻近性网络。

（1）空间邻近性网络。这类网络主要是指区域性企业网络或产业集群（industrial clusters）。这类网络的显著特征是空间邻近性，以意大利、德国、挪威及中国的台湾、香港等地区的一些产业区最为典型。它们通常由小规模、分散化，但却由社会纽带联系起来的生产单位组成，区内基本上以本地中小企业为主，企业间地位平等，联系紧密。生产同类或类似产品的企业在空间上聚集成群，很像马歇尔在其《经济学原理》中所描述的产业区，因此又被称为“马歇尔式的产业区”。长期的合作培养了企业之间的相互信任关系，因而企业间有很强的凝聚力。这些产业区或企业网络往往可以凭借整体的竞争力克服单个企业规模小、生产不稳定等缺陷。

（2）空间非邻近性网络。在这类网络的构成因素中，空间邻近性的特征并不突出，区位成本优势的作用更为明显。例如，20世纪90年代有一份关于芭比娃娃生产方式的调查报告，记录了多个国家和地区企业参与其生产过程的情况。其中，中国台湾地区企业利用进口石油提炼出生产芭比娃娃身体的原料，日本企业制造芭比娃娃的尼龙头发，中国企业把玩具缝制成型，中国香港企业负责组织生产和出口到美国，美国企业则要协调美国的物流、销售、新产品的研发和广告推广。在芭比娃娃的生产流程中，不同国家或地区的厂商依据其比较优势或区位优势被定格于不同的环节和工序，每个阶段的中间产品分别作为下一阶段的投入品，呈现出同一产品由不同国家的厂商共同完成的特征。