如何优化企业纵向一体化策略？

与企业纵向一体化相反，将原本在同一企业完成的价值链环节分拆到不同企业来完成的过程通常被称作“企业纵向一体化模式的分解”。由于我们所讨论的产业价值链对接“网络化”的问题在很大程度上与一种被称为“企业纵向非一体化（或无形一体化）”的生产组织形式有关，因此以下的讨论将主要围绕着企业纵向一体化模式的分解和纵向非一体化的形成与发展而展开。

需要说明的是，虽然企业纵向一体化模式的分解在一定程度上也是属于企业战略的“归核化”范畴，而企业的纵向非一体化或无形一体化也在很大程度上与“外包”相关，或直接就是“外包”的一种形式。但是，通过讨论企业纵向一体化模式的分解和纵向非一体化模式的形成发展，并从而认识产业价值链对接的“网络化”形式，将有助于我们从产业或产品的价值链实现角度进一步把握代工模式在形形色色的企业“归核化”战略和业务外包中的地位和特点。甚至也可以这样说，外包或战略外包可以被看作是纵向一体化的“逆运算”，是企业实现“归核化”、纵向非一体化或无形一体化的重要实现途径，是产业价值链环节对接的重要纽带、桥梁和支撑点。

按照新制度经济学重要组成部分的交易费用经济学（transaction cost economics）的观点，当在公开市场上购买物品的交易费用很大时，纵向一体化比在公开市场上购买物品和服务更有效率。当高度一体化的公司变为超大型官僚组织时，管理内部交易的费用可能比从外部购买所需相应费用要大得多。此时，放弃或降低纵向一体化程度更为合理。

但是，对于一个曾经达到一定程度纵向一体化的企业来讲，在管理内部交易的费用可能比从外部购买所需要大得多时，企业是否简单地重新回到垂直一体化之前的状态，即通过单纯的市场购买关系来获得其所需要的供给或分销服务呢？不一定。从发达国家相关企业的实践情况来看，企业往往通过所谓的“无形一体化”来克服垂直一体化的僵硬与刚性，同时又不失市场关系的灵活性与竞争性。

无形一体化（no integration），也称“企业纵向非一体化”，是指企业通过与其他企业达成长期合约以获取关键性供应或分销服务的经营模式。借助于这种长期合约，产业价值链上下游企业之间就形成了一种介于单纯市场购买关系和企业内部不同部门之间的等级关系的新型关系——网络关系。

我们知道，市场是组织经济活动最为简单和有效的一种模式。在市场上，各个经济行为主体通过货币买卖商品和服务，其运行的核心机制是价格机制。所谓等级制（hierarchy）也就是企业内部的科层制或权力等级制度，在企业内部，不同经济活动之间的相互联系是通过企业内部的权力分布体系来加以部署、安排、协调和控制的。网络是介于市场与等级之间的一种“中间”形式，它既可以在一定程度上避免纯粹市场关系的不确定性，也可以在较大程度上避免等级关系的僵化与内部激励缺失。从广义的角度来看，网络关系既可以通过长期合同这种较为正式的契约关系来加以维系，也可以通过“声誉”，包括社会同构性、空间临近性、家族和种族性等非正式的契约关系来加以维系。但通过长期合同这种较为正式的契约关系来加以维系的网络关系更为普遍，更为稳定。企业间通过签订长期合约所建立起来的某种相对稳定的合作关系在有些情况下也被称为战略联盟。(www.xing528.com)

应该说，以长期合约的形式作为不同经济活动之间的相互联系与整合方式是人类经济活动组织联系方式的重要进步。为了说明这一点，我们需要对以单纯市场关系为基础的短期合约的优缺点做一个简单的考察。

在很长时间里，许多企业采用为期一年或一年以下的短期合约来购买它们的投入品或销售它们的产出。典型的例子是汽车企业应用竞标的方法就特定零部件的价格与生产零部件的供应商进行谈判。采用竞标方法的好处是，它迫使供应商压低价格。在很少需要企业与供应商之间建立紧密合作，以促进专用资产投资、改善作业调度和改进产品质量时，竞标可能是最理想的交易方式。但是，在某些专用资产可能是以改进零部件设计或提高其质量，或者改善企业与供应商之间作业调度为重要前提的情况下，短期合约或竞标战略就可能显示出其严重的缺点。因为供应商在没有长期合约的承诺，因而不能保证来年继续中标的情况下，完全有可能拒绝对专用资产进行投资。因此，利用长期合约建立的网络关系或战略联盟便逐渐显现出其一定的合理性或优越性。

在利用长期合约建立战略联盟方面，日本曾一度远远走在了美国的前面。许多日本汽车制造企业与其零部件供应商之间的合作关系是成功的长期合约的范例。主导企业和它的供应商一起合作，往往能够制订出增加附加价值的重要计划，例如实施准时制库存系统；通过合作进行零部件的设计来提高质量、降低组装成本等。在此过程中，供应商对专用资产的重大投资发挥了重要的作用。因此，日本汽车制造商始终能够既获得垂直整合的许多效益，而又不必承受相关的官僚主义成本。而零部件供应商也从这些关系中受益，因为它们与被供应的企业一起成长，共享它的成功。

美国的汽车企业在历史上更倾向于实行规范的垂直整合（即垂直一体化或纵向一体化）。由此，它不得不在相应时期内承受较高的官僚主义成本。即使不再进行垂直一体化时，美国汽车企业也往往并不一定与独立的零部件供应商进入长期合作的关系。相反，它们往往利用自己强有力的地位来追求咄咄逼人的竞标战略，让零部件供应商互相斗争。例如，克莱斯勒公司（即后来的戴姆勒—克莱斯勒公司）在其历史上的大部分时间里都通过竞标方式来管理其供应商，即根据以最低的价格向克莱斯勒公司供应零部件的能力来选择供应商，合约每两年重新谈判一次。结果，克莱斯勒公司与其供应商之间的关系特点是典型的互不信任、互相怀疑。供应商方面不愿意在与克莱斯勒公司的关系方面投资太多。

直到20世纪90年代初，这种思维定式才逐渐发生改变。从20世纪90年代初起，克莱斯勒系统地改变了它对供应商的态度，开始通过建立稳定的长期关系，试图让供应商在研发新产品与改进生产工序方面更多地帮助克莱斯勒。为了鼓励供应商合作并针对克莱斯勒的需要进行投资，克莱斯勒将与供应商的平均合约期从2年增加到4.5年以上，并对90%以上的供应商口头承诺业务至少将延伸至某个型号不再生产为止。同时，克莱斯勒承诺与供应商共享其提出的任何改进工序的建议所带来的效益。到了1996年，这种新的方法开始见效：通过让供应商较早地参与产品研发，并给予它们更多的设计和制造职责，克莱斯勒公司得以压缩其产品研发周期，研发新型车辆的时间从20世纪80年代中期的234周减少到1996年的160周，研发一辆新车的成本也下降了20%～40%（其研发成本大约在10亿～20亿美元）。为了促进克莱斯勒与供应商之间在设计过程中的协调，来自供应商、在跨企业设计团队中与克莱斯勒的工程师并肩工作的常驻工程师的人数从1989年的30人增加到1996年的300人以上。1990年，克莱斯勒开始实行一项在内部称为“供应链成本降低计划”的项目，以寻找改进生产工艺的机会。在头两年的运作中，供应商提供了875条建议，这些建议的采用使其每年可节省约1.78亿美元；在1994年，供应商提交了3768条建议，每年可节约5.04亿美元；1995年，克莱斯勒采用了5300条建议，所产生的年度节约费用在17亿美元以上。