企业纵向一体化：有利性与局限性

将更多价值链环节集中于同一企业完成的过程通常被称为“企业纵向一体化”。

换句话说，所谓企业的纵向一体化是指企业的业务范围沿着产品或产业价值链的相关环节扩展延伸。企业的纵向一体化可以分为前向一体化和后向一体化。前向一体化是指企业对自己的产品做进一步的深加工，或企业建立自己的销售组织来销售自己的产品或服务，例如钢铁企业将自己生产的钢锭轧制成各种型材，自己建立销售组织出售这些型材。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施，纺织厂自己纺纱、洗纱等。

1．纵向一体化的有利性

在企业发展的历史上，纵向一体化曾经是相当多企业成长的重要战略。因为在一定条件下，纵向一体化的确能够为企业带来很多的好处，主要包括以下内容。

（1）建立防范竞争对手进入的壁垒。一般而言，企业通过后向一体化，可以获得对关键投入品来源的控制；通过前向一体化，则可获得对分销渠道的控制。通过这种控制，实际上是在其产业内建立起了防范新进入者的壁垒，从而使其能够通过一定手段阻止新进入者而获得较大的市场优势，进而有可能索要比原先更高的价格，赚取更大的利润。例如，在20世纪30年代，人们在牙买加的加勒比岛上发现了一处规模较大，并且含量较高的铝土矿。这在当时是世界上被发现的唯一的一处大规模、高含量铝土矿。为了控制这一重要投入品来源，作为商用铝冶炼开创者的美国铝业公司（A lcoa）和加拿大铝业公司（A lcan）通过收购该矿藏的所有权而进行了后向一体化，并由此建立了防范新进入者的壁垒。这种情况一直持续到20世纪50年代澳大利亚和印度尼西亚发现了新的高等级铝矿藏。又如，20世纪70年代到20世纪80年代，国际商业机器公司（IBM）等因其生产的微处理器和存储芯片等计算机主要元器件“含有专利的成分”，所以采取了设计和组装计算机，研发计算机软件，并把最终产品直接销售给终端用户的前向一体化战略。这一战略从20世纪70年代到20世纪80年代初一直运行良好。

（2）促进专用资产投资。所谓专用资产是指为完成特定任务而设计的一种“资产”，它可能是一件专门用途的设备，或者是个人和企业通过训练与经验获得的诀窍及技能。借助于某些专用资产，企业可以降低成本，因为使用专门承担某种功能的设备或技能具有更高的效率，例如就打字来说，专职打字员相对于其他人员往往工作效率更高，单位打字工作量所花费的工资成本更低；借助于某些专用资产，企业也往往能够更好地提供区别于竞争对手的产品。例如，福特公司曾借助于其专用设备开发出了一种高性能、高质量、设计独特的增加燃油效率的喷油系统。但是，由于专用资产被应用于其他领域时其价值将大打折扣，所以一般供应商往往缺乏投资这类专用性资产的积极性。一方面，福特公司所开发的喷油系统若由供应商提供，则该供应商就必须进行相应的专用性资产投资。然而由于所开发产品只能卖给通用公司，该供应商会担心通用公司会因此在价格上挟制自己，从而可能在专用性资产的投资上望而却步。另一方面，从福特的立场来看，如果通过某种合约把这种喷油系统外包给一家独立供应商，则它就可能在获得至关紧要的投入品方面过分依赖这家独立供应商。因为很明显，这种喷油系统需要专用设备来生产，福特不可能轻易向没有这些设备的其他供应商购买这种喷油系统。因此，福特会认为将这种喷油系统外包给一家独立供应商将增加该供应商讨价还价的资本，从而担心该供应商可能利用这一讨价还价的资本来索要高价。于是，最后的结果往往是像福特这样的厂商因决定自己生产这种重要投入品而来进行专用性资产的投资。

（3）保护产品品质。在有些情况下，产品品质在很大程度上取决于投入品的品质或前道工序过程的品质。因此，后向一体化有助于保护产品的品质。例如，在历史上，经营进口香蕉的食品企业面临的一个重要难题往往就是运来的香蕉不是成熟过度就是还未成熟。为了解决这个问题，像通用食品公司这样的美国大型食品企业采取后向一体化的战略，通过取得种植园的所有权而实现对供应源的控制。借此，它们始终能够在最佳消费时机销售其标准质量的香蕉。由于消费者们更加信赖这些香蕉的品质，就更愿意购买这些香蕉。而厂商也能够对自己的产品索要高价。

同样的情况也出现在前向一体化。例如，在20世纪20年代，柯达公司曾认为已有的零售商场很少能够具有销售它的摄影设备和提供服务所必要的技能。为此，柯达公司采用建立自有零售商场的方式来分销其摄影设备。这一情况直到20世纪30年代才得以改变。(www.xing528.com)

（4）改善作业调度。在有些情况下，实施纵向一体化战略有助于改善作业调度。例如，20世纪20年代的福特公司从后向一体化所带来的紧密协调和灵活的作业调度中获益匪浅。当时，福特公司后向整合的触角进入了铸钢、铁矿石运输以及铁矿石开采等行业。福特公司的内部运输协调到如此程度：铁矿石在北美五大湖（the Great Lakes）福特的铸钢厂卸下后，在24小时之内就转交给发动机组。因此，福特可通过消除不必要的多余库存而大大降低成本结构。相反，有些企业因过分依赖于外部供应商而延误了商机，造成了很大的损失。例如，1991年，芯片技术公司成功地设计出英特尔（Intel）的386微处理器的克隆产品。芯片技术公司把克隆产品送到德州仪器公司去生产，但是，他们发现不得不等上14周，德州公司才能安排生产。而就在那14周的时间内，386微处理器的价格从112美元下降到50美元。等到德州公司为芯片技术公司生产出386微处理器克隆产品的时候，芯片技术公司已经丧失了最为有利的市场时机。显然，要是芯片技术公司垂直整合进入制造业，这种损失就可能不会发生。

2．纵向一体化的局限性

尽管纵向一体化能够为企业带来诸如建立防范竞争对手进入的壁垒、促进专用资产投资、保护产品品质和改善作业调度等好处，但也存在着某些局限性，主要包括以下内容。

（1）企业内部供应者成本最小化积极性降低。由于缺乏外部竞争的压力，内部供应者（或供应部门）往往缺少成本最小化的积极性。例如，在20世纪90年代初，通用汽车公司成为世界主要汽车企业中成本最高的制造商，其很大部分的原因在于：通用汽车公司自己生产68%的车辆零部件，远高于其他主要汽车制造商（在克莱斯勒，这一比例为30%，而在丰田，这一比例仅为28%）；1992年，通用汽车公司支付给企业自有供应商雇员（属于美国联合汽车工会会员）的工资和福利为每小时34.6美元，而其竞争对手让独立的非工会会员供应商完成同样的工作仅需一半的费用。

（2）增大退出壁垒。专用性资产投资一方面能够提高质量、降低成本，提高供给可靠度等，但同时也增大了退出壁垒，以至于企业在技术过时或市场需求变化时难以及时退出。例如，20世纪50年代一家美国的无线电公司后向整合并收购了一家真空管制造厂。但是到了20世纪60年代，晶体管逐渐取代真空管的时候，该企业发现自己被行将废弃的技术严重束缚，因为向晶体管转换意味着要注销对真空管技术的巨额投资。由于该企业未能及时接受新技术变革，继续在收音机中使用真空管，从而和那些未进行后向整合并迅速转向晶体管新技术的竞争对手相比在市场竞争中处于明显的不利局面。

（3）导致管理效率低下或“官僚主义成本”增加。在过度纵向一体化的情况下，企业可能出现战线过长、涉及领域过多、下属部门过于层叠、内部协调成本过高、信息严重失真或扭曲、决策过程过于迟缓等问题。在有些情况下，这些由于战线过长、涉及领域过多、内部机构过于庞杂等原因导致的管理效率低下或“官僚主义成本”有可能完全吞噬由建立防范竞争对手进入的壁垒、促进专用资产投资、保护产品品质和改善作业调度等带来的效率的增加。