企业战略分析与实施优化

（一）企业战略的定义

“战略”一词最初用于军事领域，是指全面规划、部署、指导军事力量的建设和运用，以有效地达成既定的政治目的和军事目的。在经济学领域，“战略”被释义为“企业战略”，并赋予其新的含义。

1.企业战略与战略管理的定义

企业战略是指企业设立远景目标并对实现目标的轨迹进行总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴。企业战略是对企业各种战略的统称，其中包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。

而战略管理则可视为一个过程，而且是一个根据实施情况不断修正目标与方案的动态过程。因此，从概念上进行区分，可以认为战略是一个静态的概念，是战略管理的对象；而战略管理则是对战略的管理过程，是制定、实施和评价，使组织达到其目标的跨功能决策的艺术和方法。

2.战略管理的过程

战略管理是一个动态的过程，这个过程包括三个重要的组成部分，即战略制定、战略实施和战略评价。

（1）战略制定。战略制定主要包括确定企业任务，认清企业外部的机会与威胁，识别企业内部的优势与弱点，建立长期目标，制定和实施方案。如企业要进入哪些新的业务领域要放弃哪些业务，如何有效地配置资源，是否需要扩大经营规模，是否需要采取多元化经营或采取并购行动，是否需要展开跨国经营等，都属于战略制定内容。

（2）战略实施。战略实施要求企业依据战略制定的决策明确企业经营宗旨，建立年度目标，制定政策，激励企业员工和合理配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。战略实施最主要的是要做到将战略目标分解到每个组织单元甚至个人，使他们真正了解和认同自己在企业战略中的位置，并积极主动地付诸行动。

（3）战略评价。战略评价主要从三个方面进行：一是重新审视外部与内部因素，这是决定现行战略的基础；二是度量业绩，发现战略实施进展与预先设计的业绩目标之间的差异；三是采取纠正措施。通过不断分析环境和企业自身因素，及时获取战略反馈信息，对战略实施过程中存在的问题采取有力的纠正措施，以保证战略的有效贯彻和动态运行。

3.代表人物

企业战略理论有众多的流派，至今还没有形成一个统一的概念。以下介绍两个代表人物的观点。

（1）美国战略学家伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）。伊戈尔·安索夫在《从战略计划走向战略管理》一书中，首次提出了“企业战略管理”的概念。他认为企业战略管理是确定企业使命后，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

（2）加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）。亨利·明茨伯格认为在企业的经营活动中，管理者在不同的场合以不同的方式赋予企业战略以不同的内涵，即计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这构成了企业战略的“5P”。

（a）战略是一种计划。战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。战略主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”。

（b）战略是一种计策。战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。

（c）战略是一种模式。战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计策或手段，即无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。

（d）战略是一种定位。战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。企业战略涉及的领域很广，可以包括产品生产过程、顾客与市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。但最重要的是，制定战略时应充分考虑到外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，确定自己在行业中的地位和达到该地位所应采取的各种措施。把战略看成一种定位就是要通过正确配置企业资源，形成有力的竞争优势。

（e）战略是一种观念。战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。

（二）企业总体战略的类型

企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。企业总体战略包括稳定型战略、发展型战略、紧缩型战略和混合型战略四种类型。

1.稳定型战略

稳定型战略又可称为防御型战略、维持型战略。稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上，也就是指企业在战略期基本维持原有经营领域或略有调整，保持现有的市场地位和水平，或仅有少量的增减变化。

稳定型战略的优点：

第一，企业的经营风险相对较小。

第二，能避免因改变战略而导致的资源分配的困难。

第三，能避免因发展过快而导致的弊端。

第四，能给企业一个较好的休整期。

稳定型战略的缺点：

第一，若企业的经营环境发生了较大的变化，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，稳定型战略失去了其生存的基础，会使企业陷入困境。

第二，同类企业会在特定市场上采用竞争战略，如果将资源重点配置在这几个细分市场上，会使企业更加被动。

第三，稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险、回避风险的企业文化。

2.发展型战略

发展型战略又称扩张型战略，是一种企业在现有战略水平上向更高级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争力。

发展型战略的优点：

第一，企业可以通过发展扩大自身价值。

第二，企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。

第三，发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。

发展型战略的缺点：

第一，在采用发展型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。

第二，过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力表面上显示不错，而实质上却出现内部危机和混乱。

第三，发展型战略往往会出现忽视产品的质量或服务的问题。

发展型战略可分为密集型发展战略、一体化发展战略、多样化发展战略。

（1）密集型发展战略。密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。

（a）市场渗透战略。市场渗透战略是以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的营销，努力提高现有产品或服务的市场份额的战略。

（b）市场开发战略。市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。

（c）产品开发战略。产品开发战略是密集型发展战略在产品上的扩展，是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、新服务而增加销售量的战略。

（2）一体化发展战略。一体化发展战略是指企业充分利用自身产品（业务）在生产、技术和市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向延伸扩展或横向兼并联合，不断通过扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮大。

（3）多样化发展战略。多样化发展战略是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避免经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。多样化发展战略的特点是企业的经营业务已经超出一个行业的范围，在多个行业中谋求企业的发展。

3.紧缩型战略

紧缩型战略又称为撤退型战略、退却型战略。紧缩型战略是指企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。采取紧缩型战略可能出于多种原因和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存。只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的实力，等待时机重新组合资源，实现企业的长远发展。紧缩型战略是一种以退为进的战略。

紧缩型战略的优点：

第一，能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，通过节约开支和费用，顺利度过其所面临的不利境况。

第二，在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。

第三，能帮助企业更好地实行资产的最优组合。

紧缩型战略的缺点：(https://www.xing528.com)

第一，实行紧缩型战略的尺度较难把握，如果盲目地使用紧缩型战略，缩减产量、投资的规模，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受损。

第二，实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引发员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。

4.混合型战略

混合型战略是稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略的组合。混合型战略一般适用于较大规模的企业或者产品系列较多的企业，也适用于市场区域比较宽泛的企业及技术进步较快的企业。因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群之中，它们所面临的外界环境和所需要的资源条件不完全相同，采取不同战略类型可以让这些业务单位量体裁衣。一些实力有限的企业可能也会采用混合型战略，一边致力于业务和业绩的快速增长，一边可能会做一些战略铺垫，为将来打好基础。另外，企业处于不同的发展时期，可适当采用不同的战略模式，如从企业初创时期到壮大的各个阶段，采用“发展—稳定—发展—稳定—收缩调整—发展—稳定”的混合型战略组合。

（三）企业竞争战略的类型

竞争战略，又称业务战略，是企业参与市场竞争的策略和方法。迈克尔·波特从产业组织的观点，运用结构主义的分析方法，提出了三种基本的竞争战略。

1.成本领先战略

成本领先战略也称低成本战略，当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化为高收益。成本领先战略是要使本企业的某项业务成本最低，而不仅仅是努力降低成本。这是因为任何一种战略之中都应当包含成本控制的内容，它是管理的基本任务，但并不是每种战略都要追求成为同行业中的成本最低者。

成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很低；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本很低，因而倾向于购买价格最优惠的产品。

成本领先战略的优势：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；实现规模经济以增加壁垒。

降低成本的具体方法包括：扩大企业的经济规模，提高企业的规模效益；提高生产能力使用率，提高生产效率；改进产品的设计和工艺，从产品结构上降低成本；与供应商和经销商建立良好的关系，降低原材料价格和销售费用；严格审查预算需求，强化成本和管理费用的控制，从管理上加大控制成本的力度。

2.差异化战略

差异化战略又称差别化战略，是指将公司提供的产品或服务差异化，在全产业范围形成独特性。可以通过设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性等多种方式实现差异化战略。差异化战略在本质上是通过提高顾客效用来提高顾客价值。如果顾客能够感知其产品与服务的独特性，总会有一部分顾客愿意为此支付较高的溢价，相应地，企业也可能获得较高的利润。

产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力。当客户缺乏选择余地时，其价格敏感性也就不高，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代品的威胁时，其所处地位比其他竞争对手更为有利。但是，采取差异化战略也存在一定的风险：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。

3.集中化战略

集中化战略也称专一化战略，是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来建立竞争优势的一种战略。集中化战略同成本领先战略、差异化战略的区别在于，集中化战略的注意力集中于整体市场的一个狭窄部分，其他战略则以广大市场为目标。集中化战略一般选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为目标市场。

集中化战略的优点是：有利于实力小的企业进入市场；有利于避开强大的竞争对手；有利于稳定客户，企业的收入也相对比较稳定。缺点是：企业规模不易扩大，企业发展速度较慢；不易抵抗强大竞争对手对细分市场的竞争；竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

按照迈克尔·波特的观点，成本领先战略和差异化战略都是雄霸天下之略，而集中化战略则是穴居一隅之策。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的客户群体提供服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。

（四）企业战略分析方法

战略的选择对于企业的战略管理起着至关重要的作用，可以说企业对于其战略的选择将直接影响企业发展的成败。因此，企业对于战略的选择十分重视而且谨慎，常用的战略选择方法分为以下几种。

1.波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵分析法是由美国波士顿咨询公司首创的一种被广泛运用于业务组合分析的方法，如图3-13所示。

一个企业自主经营的各分公司或分部结构称为其业务组合。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，各业务组合都应当建立自己单独的战略。波士顿矩阵就是为促进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。波士顿矩阵图示表明了企业各分部在市场份额和产业增长速度方面的差别。多部门企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。相对市场份额地位可定义为分部在本产业的市场份额与本产业最大竞争公司的市场份额之比。

位于矩阵第Ⅰ象限的业务分部被称为“问题”，第Ⅱ象限的业务分部被称为“明星”，第Ⅲ象限的业务分部被称为“金牛”，第Ⅳ象限的业务被称为“瘦狗”。

图3-13　波士顿矩阵

波士顿矩阵的主要益处在于，它使人们很容易注意到企业各分部的现金流动、投资特性及需求。很多公司的各分部都随着时间的推移而发生了变化：按逆时针方向不断地由“瘦狗”变为“问题”，由“问题”变为“明星”，由“明星”变为“金牛”，再由“金牛”变为“瘦狗”。较少的演变顺序是按顺时针方向由“明星”变为“问题”，由“问题”变为“瘦狗”，由“瘦狗”变为“金牛”，再由“金牛”变为“明星”。企业应力求使自己业务组合中的各分部门成为行业的明星。

波士顿矩阵的纵坐标代表市场需求增长率，横坐标代表市场占有率，由此区分出四种业务组合。

（1）明星类业务。第Ⅱ象限业务部门，是公司最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增长产业又有相对高市场份额的分部，应得到大量投资以保持或加强其主导地位。因此，明星类业务要发展成为金牛类业务适合采用发展型战略。这类分部可考虑采用的战略包括：前向、后向和横向一体化，市场渗透，市场开发，产品开发及合资经营。

（2）金牛类业务。这种类型的企业具有低需求增长率和高市场占有率，处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景有限。很多今天的金牛就是昨日的明星。应使金牛分部尽可能长时期地保持其优势地位。企业对实力不同的金牛类业务应采取不同的战略：对产品市场进入衰退期的金牛业务，企业可采用榨油式方法，在尽可能短的时间里多获取收益，最终退出该项业务；对于刚进入产品市场成熟期的金牛业务，企业可采取稳定型战略，以利用其提供的资源发展其他业务。

（3）瘦狗类业务。这种类型的企业具有低需求增长率和低市场占有率。这个领域中的产品利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。它们是公司业务组合中无用的瘦狗。由于其内部和外部地位的劣势，这类部门往往被结业清算、剥离或通过收缩而被削减。当分部刚刚沦为瘦狗时，最好首先采用收缩战略，通过大规模的资产和成本削减，出售或清算瘦狗业务，把资源转移到其他产品。

（4）问题类业务。处在这个领域的产品需求量很大，但占有的市场份额很小，导致利润率较低，所需资金不足，负债比率高。因此，对符合企业长期发展目标的问题类业务，可采用发展型战略，促使其成为明星类业务。对其他的问题类业务，企业有必要采取紧缩型战略或退出这些产品领域，重新分配资源以形成更有效的业务组合。这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小。之所以被称为“问题”是因为公司必须决定是通过采用发展型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来加强这类单位，还是将其售出。

2.SWOT分析法

SWOT最早是由美国旧金山大学海因茨·韦里克（Heinz Weihrich）教授于20世纪80年代初提出的。所谓SWOT分析法，是指一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法，如图3-14所示。这里S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats），两两组合后，也可以称为SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。SWOT分析的指导思想就是在全面把握企业内部优、劣势与外部环境的机会和威胁的基础上，制定符合企业未来发展的战略，发挥优势，克服不足，利用机会，化解威胁。常用的方法是详尽地明确行业状况和企业内部战略环境，对所列的因素逐项打分，然后按因素的重要程度加权并计算其代数和，以判断其中的内部优、劣势与外部的机会和威胁。当然，这样的方法不可避免带有精度不够的缺陷，但直观和使用的简单性却是它最大的优点。

图3-14　SWOT分析图

（1）增长型战略（SO）。当机会较多、优势较大时，采取增长型战略。企业应该集中于某单一经营领域，利用自己的优势占领市场。企业可以选用纵向一体化向自己的上游供应商或下游销售商扩展。企业可以对少量的相关产品进行多样化的经营，同时利用自己的优势，拓展市场上的机会。

（2）扭转型战略（WO）。当市场机会多，但是企业处于劣势时，企业需要扭转现状，摆脱自己的劣势地位。企业可在某一经营领域制定集中战略，以某一个领域为突破口改变现状。为了减小风险，企业可以进行多样化经营，产品和当前业务相关性大小均可进行。如果这一切难以奏效，就放弃这块市场。

（3）防御型战略（WT）。当市场威胁大，企业又没有优势时，企业只能采取防御战略。推荐的方法是谋求与竞争对手合作或合并，以加强竞争地位。企业可以选用纵向一体化和多样化经营。如果难以成功，企业可以将该市场中的业务分离出去，或者把资源收回，用到其他领域。

（4）多样化战略（ST）。当企业有较大的优势，但市场机会不多的时候，企业适合采取多样化经营战略，把企业带向有更大发展空间的市场。企业可以通过纵向一体化，进入上游或者下游行业。

SWOT分析是战略分析中非常重要的工具，也是一种战略性的思维方法（表3-5）。当然，SWOT分析的正确使用来源于知识、经验、充分的信息、战略思维和商业直觉，可以说，它是一个非常综合性的思维过程。

表3-5　SWOT分析表

电子商务沙盘模拟经营中，各组将面临品牌、综合、低价、犹豫4个市场。4个市场上的需求量各有差异，且对产品的要求也不同，有的优先考虑价格，有的优先考虑媒体，有的要求有相应的信誉度等。这些要求对各组而言，既是机遇，也是挑战。这就需要在充分考虑竞争对手战略的基础上，结合自身优劣情况，对市场状况做出实时的调整，确定企业要进入的市场、要售卖的产品。市场是充满变数的，各组只有充分分析市场状况，采用灵活机动的战术，才有可能赢得优势。

3.波特五力分析模型

20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：

①选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。

②在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。

概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：

（1）产业结构是决定企业盈利能力的关键因素。

（2）企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量（即产业结构），以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势（低成本或差异化）。

（3）价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系（包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系）的调整来实施其基本战略。

波特五力分析模型又称波特竞争力模型，是由迈克尔·波特提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。它用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。“五力”分别是供应者的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力，如图3-15所示。

图3-15　波特的五力模型

根据波特的五种竞争力量构成的威胁，企业应尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来，努力从自身利益需要出发，影响行业竞争规则，先占领有利的市场地位，再发起进攻性竞争行动，以此来对付五种竞争力量，以增强自己的市场地位和竞争实力，表3-6列出了波特“五力”模型与一般战略的关系。

表3-6　波特“五力”模型与一般战略的关系

在电子商务沙盘模拟经营中，各组可从三种战略中选择一种，作为其主导战略。若选择成本领先战略，就要有效地节流，如合理的广告投入、建设相应的办公场所及配送中心、适当的人力资源、合理的借贷，使自己的成本低于同类企业；若选择差异化战略，无论开拓市场还是选择某种产品售卖，都要能做到独一无二；若选择集中化战略，则要根据各人群市场竞争和产品生命周期走势，以某种产品为重点，加大采购，加大促销力度，使该产品在一个或多个市场上形成优势。