在沙盘中利用团购促销扩大销售

简单地说，促销就是促进销售。通过这种方式，在短期内激励买家进行购买，以达到扩大销售的目的。卖家策划促销活动有以下几方面作用。

（1）缩短商品入市的进程。新品促销是一种常见的手段，它可以使新品很快地打开市场。当新品有了购买的记录后，人气就容易积累起来，从而能更快地增加销量，被更多的买家所接受。人们都有从众心理，当看到没有人购买的商品，很难做出第一个购买的选择。

（2）激励买家购买，达到使用目的。一般而言，促销都是让利给买家，这样的让利并非时时都有，往往会给人“机不可失，时不再来”的感觉，利用了买家怕错失良机的心理，促使他们尽快决定尝试购买。

（3）提高销量。网店的业绩越好，信誉越高，购买记录就越多，而购买记录越多，越容易卖出商品。现在很多买家十分重视店铺信誉，信誉高的店铺比信誉低的店铺更容易卖出商品。店内促销活动是运营网店最基本的促销活动，目前沙盘的促销工具有团购、秒杀、套餐及其他促销手段（满就送、多买折扣、买第几件折扣）。

（一）操作

根据经营需求，卖家组织针对某种商品的团购活动，用来吸引犹豫不定人群的购买需求，增加店铺人气、商品人气。

执行沙盘盘面左侧菜单的“经营流程”—“团购”命令，填写团购名称、团购商品、团购折扣、最少购买数量等信息，即可成功设置团购，如图2-26所示。

图2-26　设置团购

（二）规则

团购价格＝商品价格×团购折扣

享受折扣额按照卖家填写折扣数值享受，如八折就填写8。

收益：获得商品人气2，店铺人气2。

对象：适用于犹豫不定人群。

备注：团购最高件数为20，最少件数为10，一个商品只能发布一次。(www.xing528.com)

案例分析

团购案例

最近，褒贬不一的“团购电商”拼多多小跑去上市了，团购起家的美团也正在奔赴上市的途中，这些“借鉴”了国外团购模式的“独角兽”们，正在试图收割着资本市场的红利。和中国市场热火朝天不同的是，在美国，团购似乎是“每况愈下”。

着急把自己出手的Groupon股价已跌至不到5美元，远低于IPO后的高点。要知道，Groupon的市值曾一度高达160亿美元，当年谷歌愿意出60亿美元收购都没卖，目前市值只有约25亿美元。

Groupon的前身是一家帮助各种请愿者征集支持者的网站，名为the Point。理想很伟大，现实很骨感，由于用户量太少和无法盈利，2008年10月，网站已处在关闭的边缘。而the Point的创始人安德鲁·梅森，用今天的话来说，应该叫做“连续创业者”，在分析后台数据时发现，the Point上最热门的活动居然是团购。梅森认为：团购市场有巨大的潜力，就重新做了一个专业的团购网站，也就是Groupon。

Groupon每天只推一款折扣产品，每人每天限拍一次。2008年，恰逢金融危机，消费者们普遍消费欲望低迷，商家积压大量库存，这种可以刺激消费和解决库存的商业模式一经推出，立刻受到商家和消费者的欢迎。接下来，Groupon的增长速度可谓“一骑绝尘”。从2010年到2011年，Groupon仅仅用了两年时间，营收同比增长就分别完成了927%、415%的飞跃。在2009年Q3季度时，其营收不到400万美元，而到了2011年Q3季度，其营收已逾4亿多美元。当然，资本也不会“放过”这个明星公司，最“火”的这两年，Groupon从一级市场募集资金超过10亿美元。

铆足了劲儿的Groupon，一路冲进了纳斯达克。2011年11月4日上市当天，Groupon股价开盘即报28美元，比20美元的发行价上涨了40%，市值高达176亿美元。交易首日收盘时，其市值已经超过了230亿美元，成为IPO规模仅次于谷歌的互联网公司。

《福布斯》杂志将其评为“历史上增长最快的公司”，《时代》杂志将其选入当年最佳50网站之一，《纽约时报》称其可能是史上最疯狂的互联网公司。有媒体称：从来没有一家公司能够发展如此之快，也鲜有公司受到如此之多的非议。Groupon当时在美国，和拼多多今天在中国颇为相似，赞美和批判如两股潮水，冲刷着这样一个创业公司。看好的观点认为：Groupon做了一件看似简单但是没人做过的事，不但提供给商家和消费者一个互通的平台，而且让消费者在消费前就已经付账了，简直是绝妙。看衰的观点认为：过快的增长速度为Groupon带来了巨大的负担，庞大的市场和营销费用不断吞噬着营收，使其一直处于亏损状态，前途堪忧。

像那些行业巨头升起又坠落的故事一样，这回，又被唱衰者说中了。2010年，就在Groupon最如日中天的时候，谷歌向其发出了收购邀约。有观察人士指出：Google想收购Groupon的真实原因是，Groupon为消费者和商家建立了一个线下的关联，而这个真实的线下的关联，对Google来说具有长久的价值。价格从15亿美元一路飙升到60亿美元，最终的结果还是“谈崩”了，收购未果。而接下来发生的事情，始料未及。2012年6月，Groupon的市值已经低于谷歌的收购要约价。上市一年，Groupon的市值缩水81%，甚至一度低至约5.3亿美元。到了2014年，由于前三季财报异常惨烈，股价再次下滑，市值蒸发四分之三。

事实上，Groupon并不是没有做出改变，来阻止这场“从天堂到地狱”的跌落。和很多中国互联网企业一样，美国互联网企业挽回颓势的第一招也是裁员。Groupon内部第一个被“干掉”的就是创始人安德鲁·梅森，这又是创投圈似曾相识的一个“创始人出局”的故事。2013年3月，梅森被解雇了，理由是背负着亏损责任。第二招是转型。Groupon背后的金主莱夫科夫斯基决定亲自披挂上阵，并表示“希望Groupon成为一家帮助零售店清仓的大型折扣卖场”。同时，Groupon的目标则是成为本地化的亚马逊或eBay。虽然放出了这两个“大招”，但Groupon一味激进的扩张策略，导致人力成本高昂，同时，公司营收的一半又都拿去做了营销。“革命”并没有让Groupon变好，反而持续亏损，盈利无望。值得一提的是，Groupon还曾经试图进军中国市场，但被国内团购同行一致看衰。不仅在中国受阻，Groupon在世界其他一些国家和地区也没能打赢“本地军”。2016年，东南亚电子商务平台Fave收购了Groupon马来西亚和印度尼西亚公司，2017年，又收购了Groupon的新加坡公司。一路磕磕绊绊走来，直到2017年，Groupon总收入下降5.6%，至28.4亿美元，为2013年以来的最低水平。2018年，Groupon一季度营收6.26亿美元，比2017年同比减少7%，又一次没有达到预期，Groupon正在静静等待被收购。

和Groupon的经历相似，中国的团购行业也经历过“千团大战”的厮杀和转型的阵痛。究其原因，有分析人士表示，由于门槛偏低、服务差强人意，以及盲目跑马圈地带来的资金链紧张，中国的团购网站不可避免地重蹈覆辙。而其中转型成功的极少数团购网站，最终存活了下来，有些还脱变成了“独角兽”。团购模式在中国的转型分为两种：一种是换个概念——O2O，“委身”于BAT，成为BAT旗下的一个生活场景。“千团大战”之后，占据了中国90%团购份额的美团、大众点评和糯米，走的就是O2O的“套路”。比较早“华丽转身”的是美团。美团翻转了Groupon“商家第一、消费者第二”的理念，用“消费者第一、商家第二”替代，寻求消费者的价值。美团旗下的猫眼电影、美团酒店、美团外卖均作为不同的生活场景O2O平台独立运营。2013年，美团称全年销售收入160亿元，实现了盈利。第二种转型，是从团购的原始模式里衍生出的“新物种”，从诞生起，就带着“电商＋社交”的基因。这类团购网站，最具代表性的就是拼多多。拼多多的招股书描述其商业模式为“创新的团队购买模式”，把网购转变为动态社交体验。得益于微信生态所产生的裂变，拼多多的买家自发传播团购事件，平台由此获得低成本的用户流量和互动。截至2017年12月31日，拼多多平台上的活跃买家数量达到2.45亿人。而在2018年Q1，这一数量上升至2.95亿人。“3亿人都在用的”拼多多背后，顺丰速运集团总裁王卫、网易公司董事局主席兼CEO丁磊都位列其个人投资者名单里，而IDG资本、红杉资本、高榕资本、腾讯产业共赢基金等机构投资者也买票进场。

资本对团购的热情不减，有分析人士表示，不可否认，团购本身有足够的市场价值。通过一种方便快捷的方式，让消费者以更加低廉的价格获得产品和服务，商户获得更多的消费者，平台获取一定的佣金，这样三方都获利的商业模式是可行的。但同时也要注意到，团购模式在中国还有发展空间的根本原因，是中国有众多的三四线城市，消费者收入较低、对价格较敏感。

案例来源：陈姝，《拼多多火了，团购鼻祖却“卖身”了！》，http：／／www.sohu.com／a／240727647＿323328