当率领的团队规模发生变化时，领导的职责也相应发生了巨变。这是因为领导成长了，所以他能够率领更大的团队，还是因为领导率领了更大的团队，所以自身也得到了成长呢？这似乎是一个先有鸡抑或先有蛋的问题，但不可否认的是，领导自身确确实实发生了变化。
组织内最小单位的设置方法取决于公司和组织的架构方式。本书将组织的最小单位设置为5人以内，并一一确认之后的各个阶段和相应的领导职责。
阶段一：5人团队——成为队长般的领导
队长也是要上场比赛的。在成员等于或少于5个人的团队中，领导要亲力亲为，起到模范带头作用。哪怕队长不过是告诉大家照着自己的样子做，也有奏效的时候。
队长自身努力工作也很重要。和成员同甘共苦，处处身先士卒的队长才能将团队成员团结在一起。
同时，从队员成长为队长时，必须要有“今后的工作不仅仅是锻炼自己，更是锻炼下属”的意识。
阶段二：10~30人团队——成为领队般的领导
团队成员的人数一旦超过10人，领导角色就由队长转换为领队。如前所述，即使领导的能力是成员的2 ~ 3倍，也不会有10倍于成员的能力。此时单靠队长拼尽一己之力难以坚持到底，或者即使坚持到底也难有成效，这样一来，领导就必须转变意识了。
从队长转换为领队时，考虑“不做什么”“给谁做”“什么能做”这些问题非常重要。在自身工作内容当中减少选手角色的工作，增加管理角色的工作，是从队长到领队角色转换的必经之路。此外，领导也必须充分发挥个人能力。
不知不觉，在曾经作为队长而奔走在赛场的领队眼中，所有团队成员都是能力不如自己的人。但是，领队的工作是发现并提升各个成员的能力，对每个人所拥有的不同能力进行优化配置。作为领队，可能会发现团队成员并没有自己那样的实力，常有不尽如人意之处，但为了团队的成功，领队还是要发现并发挥各个团队成员的长处。
领队如果不了解每个成员的特性，就难以对成员进行正确的分工。一个人如果没有发现或发挥别人长处的能力，就难以承担领导的重任，或者即使承担下来也会遭遇重重困难。
而对于领队行为举止的要求，也和队长不同。队长面对队员还可以像个普通人一样敞开心扉，表现出自己的喜怒哀乐，例如和团队成员一起同喜同忧，发出“啊，已经不行了”“这个可以”之类的感叹。(www.xing528.com)
但是，一旦领队表现出胆怯或不自信，很快就会令团队成员真切地感受到不安，进而对未来产生怀疑。
一旦成为领队，即使在遭遇重重困难之时也要表现出绝对的信心，不能说自己想说的话，而是要说成员们想听到的话。
阶段三：50人以上团队——成为主席般的领导
不久之后团队成员达到了30~50人，团队领导也成长为主席般的领导，这可是承担着培养领队，即“培养能够发挥成员能力的人”的工作。成为主席，这也就意味着领导和成员直接沟通的机会将大幅减少。
这也关系到一个物理问题。对我而言，我拼尽全力尚能勉强对近150人的发言稿进行直接的逐一检查，可人数再有增加的话，我便只能做到理解内容，而非检查内容，更别说以此为根据进行管理或者设定目标了。
如果你担任主席，就多培养几个与当时作为领队的自己能力相当的团队领导吧。在自身与成员的现场交流骤减的情况下，这些领导从现场传递来的声音就变得非常重要。
培养出能够将自己对未来的展望传达给团队中每一个人的下属，这一点对领导来说非常重要。什么样的领队才是好领队？将这一答案传授下去，可以间接实现对团队的管理。
Oisix有着“部下的进步意味着上司的伟大”的公司传统。处于领队阶段的领导们常常会骄傲地夸赞：“我们团队的××君，进步神速啊”。而主席的工作，就是要将领队们培养成这样的领导——以提升下属实力、发挥下属能力为荣。
领导成为主席之后，和团队直接沟通的机会减少，自己也变成一种象征性的存在。主席在面向媒体发表讲话或发表文章、向外部传达信息的同时，也在向公司内部传递信息。而我会利用各式各样的机会，告知大家现在的Oisix团队正在如何成长。
实际上，不仅仅根据团队人数的变化，领导们也根据工作内容和未来目标的不同，在“队长”“领队”和“主席”之间来回转换角色。成为领导，就必须要完全了解团队的状况和自身的工作职责。
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