在把拼凑的队伍推向正轨之前，不得不采取几项必要措施，其中重要的一点是要让团队成员把“别人的事”当作“自己的事”。我会在团队成立初期就给各个成员布置些小任务，以期让每一个成员都能把集体的事当成自己的事参与进来。
例如在给拼凑的团队开会时，有人会抱着反正只要到场随便听听就行的态度参加，这样的人留在公司的话也只会继续心不在焉地工作。在非营利组织和横跨部门的内部项目中，这样的人终有一天会离团队而去。
这时领导最好是给这些成员布置些任务。“布置”一词可能显得有些傲慢，但在形式上就是拜托他们做些工作。
• 这个你最擅长了吧，下次请简单调查一下。
• 我不了解这个年龄层的想法，你教教我应该如何接近他们吧。
• 你能给客户A君打一个电话吗？
布置任务不必拘泥于内容和形式，循序渐进即可。(www.xing528.com)
成员在调查研究的过程中，或许会迸发出新的灵感，或许会对自己的工作方法进行深入的思考。就算打一个电话，当对方问“这是什么”时，下属也不得不认真介绍，这会使他把团队的项目看作自己的分内之事。
当人投入自己的时间和精力去做某件事时，这些时间和精力就是他所耗费的沉没成本。既然有了花费，自然就希望能够收回投资，就不会产生“结果如何无所谓”的想法，而是希望自己的调查方法能够被派上用场，甚至期待更进一步的调查。
细小琐碎的工作能够逐步提升员工的主人翁意识，布置“作业”这一手段十分有效。
明确团队分工也可以提升成员的主体意识。但是，在团队全员分工完全相同，或是团队中有能力还是未知数的新人，或是团队尚未培育出凝聚力时，过快决定分工往往会导致团队运转不灵的情况。
这时，我们建议首先以分派具体任务的形式让整个团队行动起来。
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