• “下属完全不能理解我的辛苦。”
• “大家总觉得领导颐指气使地支使别人干这干那，但实际上最不容易的就是领导……”
团队领导们聚在一起聊天时，总是会这样抱怨。
领导从成为领导的那一刻起，就要做好“自己理解成员的一切，但不要指望成员能理解自己”的思想准备。
领导和成员之间在大多数情况下，并不是“想要理解对方”，而是“希望对方能够理解自己”的关系。成员希望得到领导的理解，领导也希望成员理解自己。“这种希望对方理解”的心情，与处在恋人关系或朋友关系中的人是一样的。
在公司中，一般情况是下属更“希望领导可以理解自己”。下属希望领导能够认同自己的表现，看到自己的努力，对自己做出公正评价，并认为这是很理所应当的。
而领导与下属相比，则更了解整个公司的情况。一般来说，领导就像是从看台上俯瞰操场上的选手们的教练一样，理所当然地处于更容易了解别人的位置上。
领导要满足成员们“被理解”的愿望，就必须与成员们交流。
“沉默不语，通过行动在背后默默支持。”这种做法虽说是一种美德，但我并不支持。沟通不足很容易让成员胡思乱想。成员们会疑神疑鬼——“领导不怎么跟我说话呀，难道是不喜欢我，觉得我没有能力？”无论结果好坏，领导都一言不发，这时候成员大多会认为“领导觉得我可能已经无药可救了”，而不会觉得“啊，领导真的特别理解我，非常欣赏我”。
领导不应该努力让成员理解自己的辛苦，而是要理解成员的努力。同时，要努力让成员知道你看到了他的努力。
领导的工作重点不在于让成员理解自己，而在于下功夫了解成员，让成员知道领导的辛苦是毫无意义的。
无论向成员诉苦自己有多么不容易，在成员们看来，“我们才更不容易呢！”
• “这么辛苦难道不是因为他本身能力不够吗？跟着这样一个人真的没问题吗？”(www.xing528.com)
• “领导这么辛苦的话，这个团队是不是快要不行了？”
这样一来，领导向成员抱怨反而会带来负面影响。
团队只有齐心协力才能取得胜利，但并不是所有事情都需要全员共享，这是我从创业初期最艰难的一段时间学到的。
1999年是Oisix的事业构想形成期，那时被称为互联网泡沫最繁盛的时期，只要拿出事业计划书，就有不少风投企业表现出投资的兴趣。
但是，到了2000年3月公司即将成立之际，互联网泡沫破灭。3个月后，网站遭遇了成立以来最恶劣的时期。作为“食品”行业的新手，所有的一切都要从头探索，原本擅长的互联网销售也遭遇了整个行业不景气带来的影响。在泡沫时期学到的制订计划、召集人员的方法，在泡沫破灭后全部失灵，由于筹集不到资金，网站差点破产。没有捷径，只能努力，大家分头去拜托各大网站宣传我们的网址，拜托女性杂志刊登对我们的报道，尽管如此，销量还是不见起色。
原本准备的周转资金马上就要见底，在必须要投资的时候，却找不到一个投资者。
• “互联网销售就快不行了，我们是不会出钱的。”
每当被冷漠拒绝后，我都会告诉员工，“今天还是不行，有的公司都约好了，但又不肯见面了。”
或许，当时我觉得自己的痛苦就是团队的痛苦。但是由于我的抱怨，成员受到了更严重的打击，他们最终有的生病，有的精神失落，有的无法好好工作。
这时，我才深深地领悟到，“并不是所有事情都需要与成员共享。对于一些可能影响成员们表现的负面消息，领导只要一个人知道就好了。”
作为一个领导，必须要有这样的觉悟，那就是无论处境多么艰难，都不要将那些对团队不利的事情全盘告诉成员。
换言之，对领导而言，对“无需告知”的判断力，以及能承担一切的强大内心，都是“告知力”的必要因素。
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