打造医联体财务共享创新服务模式

（一）医联体财务共享服务建设的流程

结合文献研究、实地调研及实践经验，对医联体建设财务共享服务的整体流程总结如表5-1所示。

表5-1　医联体财务共享服务建设流程及其说明

（二）医联体财务组织结构设计

医联体财务组织结构需结合医院的战略目标，以及对财务共享服务中心的未来职能需求而设计，主要模式有三种：一是设在医联体集团之内、作为集团职能部门之一，这种模式是在医院总部财务科内部进行组织结构变动组建而成的；二是集团自主筹建的独立于集团之外的运营模式；三是与第三方合作筹建的独立运营模式。样本医院财务共享服务中心设在医院总部财务科，由财务科统一领导和管理。将战略财务设在医院总部，由医院总部委派业务财务到各家医联体医院的财务部门，医联体财务组织结构由原来独立、分散、分级的财务管理体系，转变为“战略财务—共享财务—业务财务”三位一体、扁平化的财务管理体系。

（三）财务共享的内容

1.流程共享(www.xing528.com)

按照“二八原则”，寻找关键20%的财务流程进行全面解析及流程管理是至关重要的，以医院战略规划为依据，首先梳理简单和重复性强的财务流程，例如，业务收入流程、费用报销流程、影像扫描流程和会计档案管理流程等；其次对原有分散化流程统一标准化；最后利用财务共享平台提供财务会计核算、资金管理、内部财务控制等服务。以样本医院的财务共享为例，共享前样本医院预算管理比较滞后，共享后采用网上报销流程以预算为牵头，任何超出用款计划范围的业务均不能报销，加强了预算事前管理的作用。共享前样本医院费用报销采用线下申请和审批，共享后采用网上报销，申请科室在配备软件相应接口的电脑上申请报账（申请人根据具体业务选择相应的表单填录），经业务科室审核后送经办会计初核及原始凭证扫描，由预算会计、审核会计和相应领导审批完成，传递到出纳人员处并通过银企互联结算付款，所有的审核节点都在网上进行，节省了报账人员来回审批的时间。共享前医联体内各分院的财务管理都是独立核算的，共享后医联体进行统一财务核算，分院的费用报销统一到院总部进行审核，有利于院总部的统筹规划和管理。

2.信息平台共享

信息技术是财务共享实现的重要支撑，通过共享平台建设，将分散的数据集中处理，将会计核算、网上报销、成本管理、预算管理、资金和资产管理等业务流程统一管理。网上报销是基于对医联体报销流程和业务单据的标准化，实现费用的自主报销、集中审批、自动记账、自动支付和数据分析，有利于提高报销效率，提供有力的技术保障。银企互联系统是医院和银行之间建立专线通道，医院可以直接向银行发送交易指令，实时查询资金账户信息，实现银企自动对账和个性化集中付款功能，结算后可以自动生成凭证，有利于加强医院对资金的管控，降低出纳人员的劳动强度，提高财务的工作效率和转账支付的准确度。在财务共享建设中，实现无纸化审批，影像管理系统的上线是必不可少的。医联体分院编制每份报销单时生成唯一对应的流水号，开启扫描指令后，将原始单据进行扫描后加密上传至影像存储系统中，在网上报销会计审核和领导审批环节，可以从影像存储系统中调出相应的原始单据电子扫描文档，从而提高工作效率和减少来回运送原始凭证的麻烦。

3.财务人员共享

随着财务共享服务中心的建立，传统的财务人员将面临转型的抉择：一是向战略财务型转变，练就集“运营分析、预算管理、成本管理、战略决策”于一身的武艺，为院总部的战略决策、经营管理决策和资金管理等服务；二是向业务财务型转变，建造联系医疗业务端和财务端的沟通桥梁，为临床科室的运营管理提供服务和支持；三是向财务共享型转变，承接医联体共享的基础会计核算、交易业务、会计档案管理等业务，从而有助于提供更准确和完善的数据保障。在这种“三位一体”模式下，将原先分散在各个分院的财务人员进行能力综合考评和规范化培训之后，分流到战略财务层、业务财务层和共享财务层，实现财务人员共享。

4.数据共享

按照医联体的财务规范的统一标准，结合各个医院具体业务的应用现状，制定各系统的数据交换标准与规范，在财务共享服务中心建设财务数据库，在医联体内实现“财务数据共享”，为使用单位提供财务业务指标及其动因分析、基于费用报销的预算分析、基于成本核算的成本盈利分析和基于收入支出核算的绩效分析等，对医联体各医院业务风险和财务风险提前预警，为决策提供参考。在大数据时代，财务共享平台的数据库将为医院的大数据分析提供数据基础，通过大数据为业务科室挖掘价值信息，发现并解决背后经营管理不善的问题，为各科室的可持续发展提供数据支持。