以战略目标为基准的绩效规划策略

企业管理者要想达到员工和企业一起成长的目标，那么，在绩效指标提取阶段必须要正确操作。正确指的是员工的绩效指标衍生于企业的大目标。企业首先制订战略目标，然后在这个大目标基础上，再进行细化分解，逐步形成企业员工的绩效考核指标。

对绩效管理价值的定位决定了企业操作绩效管理的眼界和格局。如果只是把绩效管理当成填表打分，那么企业操作绩效管理时，就会专注考核表格的编制和填写上，就容易形成暗箱操作；如果企业能清醒地认识到绩效管理的作用是为了企业落实战略目标、为了员工成长，那么企业在运行绩效管理的时候，一定会用更多的时间关注企业的战略目标，关注绩效管理流程的设计，关注员工绩效改善。

提升组织绩效，落实战略目标。根据六阶段理论将战略执行分为以下六步。

1．战略的制订

通过战略的具体分析，明确企业未来的使命、愿景和价值观，明确企业的战略定位和战略目标。在这个阶段，企业的战略目标还不具体，比较抽象，因此也难以理解和执行，也很难在企业负责人和员工间进行有效沟通与交流。

2．战略的规划

为了把战略目标宣传和贯彻给各级经理和员工，企业需要进行第二个步骤，就是规划战略。所谓规划战略，就是利用平衡计分卡的绩效评价体系中战略地图的思想，对战略目标进行客户、财务、内部流程、学习与成长等层面的解读，明确每一个层面细化出的目标，形成战略地图。

在细化战略目标后，确立每一个具体目标的衡量指标和行动计划以及战略性预算，这就形成了公司层面的平衡计分卡。

这里有一个思考脉络：企业首先规划一个战略定位；然后利用框架性的战略地图，把企业的战略定位分解成四个层面的战略目标；在战略目标分解的前提下，形成针对每一个目标的衡量指标；接着再对衡量指标进行比较明确的界定，明确目标值和衡量标准；继续往下走，再针对每一个衡量指标制订详细的行动计划。

3．组织协同

在公司级平衡计分卡基础上，管理者要做好组织协同工作，即把企业的目标与部门的目标以及各部门之间协同起来，形成部门级平衡计分卡。(www.xing528.com)

利用部门平衡计分卡建立绩效指标库，然后进行指标分解和提取，形成经理和员工的业绩合同。

从目标到衡量指标，形成了管理者和员工的业绩合同，然后进入绩效管理环节。这就是员工绩效和组织绩效相联系的过程。绩效考核指标使员工和组织完美地结合起来。

4．规划运营

对行动计划和支撑考核指标的流程进行优化，也就是进入了绩效管理的执行环节和绩效辅导环节，在这里，部门管理者和员工保持持续的绩效沟通，管理者帮助员工提升技能，排除障碍，解决困难，彼此探讨如何才能更好地完成考核指标。

5．监控与学习

绩效管理运行到一定时段，企业需要对近期和远期的目标进行回顾，从而进行运营分析和战略分析。在绩效管理体系中，该环节和绩效面谈非常紧密，管理者通过绩效面谈对员工的绩效进行总结，帮助员工找出不足，在下一个时段内提升。

6．检验与调整

经过一定时间，企业应该结合环境变化和对企业未来发展的思考，对战略定位进行合理科学地调整，这就进入了检验与调整环节。与此同时，根据企业的战略调整，对下一年的战略目标和衡量指标体系同时进行调整，从而进入下一年的绩效管理体系。

到这里，战略执行的这六个环节就形成了一个闭环，而绩效管理居于这个闭环中的重要位置，起着承上启下的作用。

如果企业的管理者看待绩效管理也是这个角度的话，就不会大事小事一把抓，把什么指标都往里装了，而是把绩效管理提升到战略层面来运作和思考。