有一家公司的一名员工，技术水平很好，从公司成立时就在公司工作，曾经为公司做出过重要的贡献，为此公司提升其为技术部经理。但是，后来公司发展迅速，他的管理能力和个人发展意识跟不上公司的发展。总经理对他很器重，明知道他有这些缺点，但是依然不愿意撤换他的职位，这种问题应该如何处理？
中小企业里这种情况非常多。如上面所说，有些员工在企业刚成立的时候，就为企业服务，随着企业的发展壮大，这些员工自然而然地在企业身居要职。特别是对于那些技术含量高的岗位来讲，技术骨干员工不见得就懂管理。
想解决这种问题并不简单。首先，就算当前的部门经理不合格，也未必就有合适的人来代替他；其次，单凭过硬的技术素质或管理素质并不代表这个人一定能做好这个岗位。老员工熟悉公司的情况，与管理者磨合了很长时间，并且对企业有较好的忠诚度。虽然技术或管理能力有限，但管理者使用起来非常放心。
不论是技术工作，还是管理工作，每个人都有缺陷。这些都不是问题，因为这些可以在工作过程中，或者通过企业组织的培训来弥补。如果部门经理在技术上有缺陷，企业可以送他参加一些技术培训；如果管理素质较低，企业里面的其他管理者可以先协助他做好管理工作，让他逐渐地胜任管理岗位。
在一家企业里有这样一位部门经理，他缺乏管理素质，老板准备对他进行撤换。但他的个人素质很好，只是不适合做管理工作。有没有一个两全其美的好办法，既能让他离开管理岗位，又能让他留在企业，并且不影响他的工作情绪呢？
从企业管理角度讲，公司的人事变动问题应该做到谨慎和平稳。当公司的管理者发现某部门经理不能胜任本职工作的时候，不要忙于做撤换的决定，而应该有一个“工作考察期”。在工作考察期中，企业管理者有目的地交给部门经理一些工作任务，这些工作任务的内容、目标、所授权力等非常明确，以便对该部门经理的岗位工作能力进行客观的考察。
如果部门经理能圆满地完成这些工作，则说明其仍具备本岗位的工作能力，企业管理者原先对他的评价有误，工作考察期可以取消。如果部门经理无法圆满完成这些任务，管理者就应该与部门经理就这些任务进行沟通，以此来了解无法圆满完成任务的真正原因。
当然，部门经理有可能强调客观原因，这就需要管理者进行仔细分析，找出问题症结所在。如果确系客观原因，企业管理者应该将工作考察期延续下去，继续安排工作任务进行考察。如果属于部门经理岗位能力原因，企业管理者就要权衡利弊：是继续进行培养，还是撤换？如果准备撤换，管理者就需要开始物色继任者，并安排继任者以“部门助理”或其他身份协助部门经理工作一段时间，以熟悉工作环境和内容。与此同时，企业管理者应该认真地考虑一下怎么样挽留即将被撤换的部门经理。
管理者应该认真将以下几个问题考虑清楚：(www.xing528.com)
1．他会有什么样的新岗位？他能不能适应新岗位？
企业管理者应该为他安排好尽量适合他的工作岗位，并且能为他带来更大的发展空间。当然，这一点必须让他本人也认识到才行。
2．能不能将新岗位设置成与部门经理平级的岗位？
一般情况下，很难有现成的平级岗位空缺（即便有，也不见得适合）。如果可以的话，企业管理者可以去设置一个与原有岗位平级的新岗位。这个新岗位不会有原岗位的各种权限，甚至没有下属，但是它们在形式上（称谓上）是平级的。
这样做有两个好处：一是它不会给那位部门经理在形象上造成太大的影响；二是他仍然可以保持原有的待遇。
3．他的待遇会不会降低？
不管怎么说，降低他的待遇就是意味着让他辞职。因此，企业管理者不应轻易地去调低他的待遇。为了挽留，管理者可以酌情地提升他的待遇，以表彰他在任部门经理期间为公司做出的贡献。
虽然已经制定了挽留措施，但撤换面谈还是会比较沉重的。合适的面谈地点应选择在管理者本人的办公室，面谈时尽量不要有人打搅。面谈开始，管理者先让部门经理谈谈自己的工作情况，包括工作中的困难和感受。管理者可以引导他一起交流部门工作中出现的问题和失误。总而言之，要让部门经理感觉到他的特长不在该岗位上。管理者可以从他的个人发展和前途出发，阐明自己对他的新岗位的安排，并征求他的意见。如果部门经理欣然接收这个安排，则再好不过；如果他很犹豫，表现局促，可以让他考虑几天，不必让他立即答复。一般来说，只要管理者推心置腹地与部门经理交流，都会妥善地解决这些问题，并且不会影响他对公司的看法或对公司有意见。
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