颁发内部证书，开展评比活动

企业领导者如果只关注员工的业绩，就必然会忽视员工的自我实现的愿望。而从社会心理学角度来说，经常提及员工的优点和长处，就能够让员工表现得更加出色。也可以这样说，企业领导者如果能够正视员工工作之外的长处，员工的工作热情也会得到提高。

1．企业领导者要让员工都有机会获得荣誉

由于工作能力的限制，好多员工确实无法在业绩这一方面有突出表现，他们默默无名，当然会觉得被冷落了。这时，企业领导者可以采取非业绩性的竞争模式，给员工有获得荣誉的机会，让荣誉激励扩散到每个员工身上。

如果员工长期得不到认可，甚至每次业绩评比都末位，他们自然会产生自暴自弃的感觉。非业绩性竞争则可以帮助员工找到业绩之外的优势，让员工为了维护这种荣誉而积极地工作。

企业领导者采取非业绩性的竞争荣誉激励，正是因为它的扩散性。每个员工都期望得到荣誉，而一旦得到荣誉，他们就会努力做到最好。而对于个体而言，他们会认为这是对整个人的肯定，这就激发了他们完善自身以维护荣誉的欲望。

2．企业领导者可以组织开展非业绩性竞争活动

企业领导者既然要让员工获得这种荣誉，首先就要创造条件，让员工有这种机会。在工作业余时间或是节假日，领导者可以举办各种形式的非业绩性竞争活动，以最大限度地增加员工获得荣誉的机会，毕竟，每个员工总有某方面比较擅长的。乒乓球赛、辩论赛、羽毛球赛、歌唱比赛、诗歌朗诵、舞蹈比赛等都是可以采取的活动形式。但领导者必须能让员工广泛参与进来，活动要大众，不能太小众了。

在很多的企业中，都会举办各种各样的评比竞赛活动，这些活动确实可以让员工在“力争上游”的氛围中更加努力工作。

既然要评比，我们就要制订一个全面的评比活动办法，并颁发内部证书，同时配合其他奖励。(www.xing528.com)

“评比、荣誉、奖励”的组合激励手段，是对荣誉激励的完美应用。

评比活动必然会增强公司的竞争性，员工为了在评比中成为佼佼者，就必须努力提高自己的工作业绩。荣事达开展的“星级员工”月度评比，通过评比最大限度地激发员工的工作积极性，以带来公司销售额的飞速增长。

企业或团队员工往往热衷于在评比中获胜，因为人们都希望通过评比而赢得荣誉。通过评比获得的荣誉与领导者直接赋予的荣誉在本质上是有区别的。荣事达不会直接给予业绩突出的员工以奖励，正是因为评比可以证明当选员工的优秀是实实在在的，员工才会感觉这样获得的荣誉更具说服力，更有成就感。

评比活动是荣誉激励最有效的表现形式，但很多领导者在使用时却收效甚微。这是因为，多数公司的评比活动，评比项目少，内容模糊，无特色。

正如称号和头衔一样，针对性始终是荣誉激励的问题。荣誉本身就是一种看不见的激励手段，然而，很多领导者很实诚地将这种特性突出出来。比如，学校里面叫“优秀少先队员”，公司里面就有个“优秀员工”；学校里面叫“积极分子”，公司里面同样叫“积极分子”……这些没有诚意的评比，只会让员工感到反感。

荣誉激励的本质在于名声，如果员工好不容易当选公司的“优秀员工”，领导者却只是草草地开个会，那就有点“雷声大雨点小”的感觉了。公司可以举办一次全体员工聚会，将颁奖礼作为重头戏举行，隆重的颁奖礼可以让荣誉激励的效果得到最大化。

可以说，我们中国人都有一种“证书情结”。企业领导者可以为员工颁发内部证书，证书本身就是对员工所获荣誉的有力认可，制作精良的证书也让员工有珍藏和展示的欲望，无形中，员工的自豪感和对公司的认同感就会得到大力提升。