打造家庭式沟通，关注员工情感

大家都有这样的感受，就是在和他人交往中，如果彼此关系良好，一方就更容易接受另一方的某些观点、立场，即便向对方提出一些不合理的要求，人们也不太容易拒绝。这在心理学上叫作“自己人效应”。例如，同样的观点，如果是喜欢的人说的，接受起来就比较容易。如果是讨厌的人说的，就会本能地抵制。有道是：“是自己人，啥事都好说；不是自己人，一切按规矩来。”大家的内心或多或少都有潜在的“自我意识”，谁都不想被别人左右。如果他认为你是在说服他，那么他就会产生强烈的反抗意识，即使你说得头头是道，如何漂亮，在他心里也不过是一种伪装。

1860年，林肯作为候选人参加总统竞选，不幸的是，当时他的竞争对手是大富豪道格拉斯。道格拉斯租用了一辆豪华竞选列车。道格拉斯洋洋得意地说：“我要让林肯闻闻我的贵族气味。”林肯面对这种情况，毫不在意，他登上耕田用的马拉车，进行沿街竞选演说：“有人问我有多少财产。我有一个妻子三个儿子，他们都是无价之宝。我还租有一个办公室，有办公桌子一张，三把椅子，还有一个大书架，架上的书很多，值得一读。我本人既穷又瘦，不好看，我一无所有没有依靠，唯一可依靠的就是大家。”

正是这一句“唯一可依靠的就是大家”深深打动了选民。他们对林肯产生了“自己人”的感觉，从而大力支持林肯。

现如今很多企业的管理制度仍然是一种机械化的管理，给员工的感受是麻木的。这种情况造成了员工的压抑、异化的感觉，不能有效地融入企业中。这就需要企业改变管理模式，进行人性化管理，注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。

在《日本工业的秘密》一书中作者指出，日本的企业是一个大家庭，甚至是一个娱乐场所。日本的岛川三部曾说：“我最大的本领就是把工作娱乐化和家庭化。”索尼公司的盛田昭夫也说：“一个公司最主要的使命，是培养企业团队同员工之间的关系，创造一种家庭式情感，也就是管理人员和所有员工同呼吸、共命运的情感。”日本企业的管理制度特别严格，但同时在日本企业里普遍实行着健全的福利制度，充分显示了企业对员工的尊重、善待和关心，使其感受到企业家庭所给予的温情和照顾。对于日本企业的员工来说，企业不仅是靠劳动领取报酬的场所，更是满足自己各种需要的温暖大家庭。(www.xing528.com)

海尔集团的“家庭式”情感管理，更是将这种对员工的关爱，上升为一种企业文化。海尔对员工的关心细致入微，在新员工军训时，人力资源部的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到；集团的副总专门从外地赶回来和新员工共度中秋节；集团领导对员工的心愿中有这么一条——“希望你们早日走出单身宿舍”；海尔还为新入职的员工统一过生日，每个人都得到一个漂亮的小蛋糕和一份精致的礼物。

1991年，海尔冰箱一厂的一位女工身患重病，公司领导十分关注她的病情，集团副总派人先后请来数名专家教授为她会诊。经过仔细检查，确诊为“肝脓肿”，这位女员工有了生的希望。更令人感动的是，在这位女员工做手术时，长达6个多小时的手术，集团的几位领导一直在病房外守候。事后，这位女员工感动地说：“我的命是‘海尔’给的！”在这种温暖的环境中成长起来的员工，怎么会愿意离开这个“家”，辜负这个“家”。

企业管理者让员工感受到家庭般的温暖，是众多企业管理者公认的经验。不要把获取民心看作为收买人心。它的生命力是坦诚，而不是那些肤浅的手段。“人是最重要的！”这是一个企业管理者必须承认的。让你的员工感受到企业管理者对他们的爱，那么企业定会蓬勃地发展起来，这正是情感激励的力量所在。

作为一个企业管理者，应在搞好与员工关系的基础上来实施激励手段。让员工感觉企业管理者把自己当作“家人”，工作起来就会干劲十足，也会更有成效。